Suite à sa création officielle en septembre 1968, Evergreen Marine Corporation a commencé ses opérations avec son premier navire, le Central Trust. Ce navire, un modeste cargo général d'occasion d'environ 6 000 tonnes de port en lourd (TPL), a marqué l'entrée de l'entreprise sur un marché maritime hautement concurrentiel. Cette phase initiale était caractérisée par une attention méticuleuse portée aux services de transport de marchandises en vrac, naviguant principalement sur des routes régionales en Asie. Ces premières opérations reliaient des ports clés à Taïwan, tels que Keelung et Kaohsiung, à des centres commerciaux animés au Japon, incluant Kobe et Osaka, et s'étendaient vers des marchés en plein essor à travers l'Asie du Sud-Est, touchant des ports comme Singapour et Bangkok. La cargaison comprenait généralement un mélange de matières premières industrielles, de produits agricoles, de bois et de biens manufacturés naissants caractéristiques des économies en rapide industrialisation de la région.
La stratégie de marché initiale de l'entreprise était centrée sur l'offre d'un service fiable et efficace, visant à se distinguer par une discipline opérationnelle dans un segment souvent frappé par des horaires irréguliers, une qualité de service variable et des dommages fréquents aux marchandises. Alors que de nombreux transporteurs régionaux opéraient avec une adhésion moins stricte aux horaires, Evergreen cherchait proactivement à établir une réputation de ponctualité et de soin dans la manutention des cargaisons. Cet engagement envers un service supérieur, même avec des navires plus anciens, était une tentative délibérée de bâtir la confiance avec les expéditeurs dans un marché fragmenté. Les archives de l'entreprise indiquent que cette période initiale était cruciale pour construire une réputation et générer le flux de trésorerie nécessaire à la réinvestissement et à une expansion modeste, posant les bases d'une croissance future plutôt que d'une maximisation immédiate des profits.
Les défis financiers initiaux étaient substantiels, comme c'est typique pour les nouveaux entrants dans l'industrie maritime, capitalistique. Obtenir un financement supplémentaire pour l'expansion de la flotte et les frais d'exploitation nécessitait une gestion soigneuse et un bilan éprouvé, en particulier pour une entreprise taïwanaise relativement inconnue. L'approche de Chang Yung-fa, informée par sa vaste expérience antérieure dans le secteur maritime, consistait à réinvestir les bénéfices de manière méticuleuse et à acquérir progressivement des navires supplémentaires, souvent des vraquiers d'occasion ou des cargos généraux, pour développer progressivement la flotte. Au début des années 1970, Evergreen avait élargi sa flotte opérationnelle à plusieurs navires, bien que toujours modeste par rapport aux acteurs internationaux établis. Cette stratégie de croissance organique et de gestion financière prudente a permis à Evergreen d'élargir sa capacité tout en atténuant une exposition significative à la dette, un facteur crucial pour la survie dans une industrie cyclique. Les observateurs de l'industrie ont noté cette approche prudente mais persistante comme caractéristique du développement précoce de l'entreprise, favorisant la stabilité financière plutôt qu'une expansion rapide et spéculative souvent observée dans d'autres entreprises.
La constitution de l'équipe fondatrice était une autre entreprise cruciale durant les années formatrices d'Evergreen. Chang Yung-fa a personnellement rassemblé un groupe central de professionnels maritimes et de personnel administratif, dont beaucoup partageaient son dévouement à l'efficacité, au travail acharné et à une vision à long terme pour l'entreprise. La culture d'entreprise qui a émergé mettait l'accent sur la discipline, l'économie et un engagement collectif à surmonter les obstacles opérationnels. Cet ethos a été instrumental pour naviguer dans les complexités du transport maritime international, y compris les appels portuaires complexes, la manutention de cargaisons exigeant beaucoup de main-d'œuvre et les diverses exigences réglementaires internationales. Des anciens employés ont décrit un environnement exigeant mais solidaire, où l'expérience directe, la résolution pratique de problèmes et une approche concrète étaient très valorisées et récompensées. La base initiale des employés, bien que petite, était intensément dévouée, reflétant le style de leadership personnel du fondateur et son esprit entrepreneurial.
Les offres de services initiales d'Evergreen impliquaient principalement le transport de type tramp, où les navires opéraient sur une base non programmée, prenant des cargaisons chaque fois que des opportunités se présentaient. Ce modèle offrait flexibilité et coûts fixes réduits, le rendant accessible aux nouvelles entreprises avec un capital limité. Cependant, la vision à long terme de Chang Yung-fa allait au-delà de ce modèle opportuniste. Il reconnaissait que les services de ligne programmés, offrant des itinéraires et des horaires de départ prévisibles, représentaient l'avenir du commerce mondial et offraient une plus grande stabilité et un potentiel de fidélité des clients. Cette prévoyance stratégique, à une époque où de nombreux transporteurs régionaux privilégiaient encore les opérations tramp, a poussé l'entreprise à opérer une transition progressive vers des services à itinéraire fixe. Ce changement nécessitait un investissement plus important dans une flotte standardisée capable de respecter les horaires et un réseau logistique robuste pour la collecte et la livraison des cargaisons. Ce pivot signalait une intention claire de se diriger vers un segment du marché maritime plus structuré, exigeant et finalement plus rentable, différenciant Evergreen de nombreux concurrents plus petits.
Au début des années 1970, Evergreen avait atteint plusieurs jalons significatifs. L'expansion progressive de sa flotte, bien qu'avec des navires conventionnels de transport de marchandises en vrac plus petits, a permis à l'entreprise d'élargir son réseau de services au-delà des routes régionales immédiates, étendant sa portée à d'autres parties de l'Asie du Sud-Est et explorant même des voyages initiaux vers le Moyen-Orient pour des cargaisons en vrac. Cette période a également vu le développement de sa base de clients initiale, bâtie sur des relations personnelles solides et une réputation croissante de fiabilité dans un marché souvent imprévisible. Alors que l'entreprise démontrait sa capacité à exécuter des horaires fiables, même avec des opérations de transport de marchandises en vrac conventionnelles, elle commençait à gagner du terrain, sécurisant des affaires répétées et des contrats plus importants. La couverture médiatique de l'époque rapportait qu'Evergreen était un acteur en croissance, bien que toujours relativement petit, dans le transport maritime asiatique, élargissant constamment ses offres de services et sa couverture géographique. Bien que les chiffres de revenus spécifiques de ces années naissantes ne soient pas publiquement détaillés, l'expansion soutenue de la flotte de l'entreprise et l'augmentation de la fréquence des traversées indiquaient des volumes de cargaison robustes et une trajectoire financière positive.
Un moment particulièrement déterminant pour l'avenir d'Evergreen est survenu avec la décision stratégique d'embrasser la conteneurisation. Ce changement technologique, pionnier par des transporteurs américains comme Sea-Land au milieu des années 1950, gagnait lentement en importance mondiale au début des années 1970, mais son adoption dans de nombreux échanges régionaux asiatiques était encore naissante en raison de l'immense investissement en capital requis pour des navires à conteneurs dédiés et l'infrastructure portuaire nécessaire. Chang Yung-fa percevait ce changement technologique non pas comme un risque à éviter, mais comme une nécessité pour la compétitivité future et un puissant levier pour la différenciation sur le marché. Il reconnaissait que la conteneurisation offrait des efficacités sans précédent dans la manutention des cargaisons, réduisait considérablement les temps de rotation dans les ports, améliorait la sécurité des cargaisons et permettait un transport intermodal sans faille, tous ces éléments étant critiques pour soutenir les chaînes d'approvisionnement mondiales en rapide expansion. C'était un mouvement remarquablement audacieux pour une entreprise relativement jeune opérant avec des navires de transport de marchandises en vrac d'occasion, défiant la domination de transporteurs plus grands et établis qui étaient souvent plus lents à s'engager pleinement dans la nouvelle technologie en raison des investissements existants dans des flottes et infrastructures traditionnelles. La décision impliquait une réorientation complète de la stratégie opérationnelle et financière d'Evergreen, s'engageant à acquérir des navires à conteneurs spécialisés et à développer l'expertise et les partenariats nécessaires pour la logistique des conteneurs.
L'engagement envers la conteneurisation a marqué un point d'inflexion significatif, signalant l'ambition d'Evergreen de devenir une force majeure dans le transport maritime mondial, et pas seulement un acteur régional. Cette période a culminé avec l'entreprise atteignant un ajustement initial produit-marché, en particulier dans les services de ligne régionaux, et établissant une base opérationnelle stable fondée sur des principes d'efficacité et de fiabilité. Avec une flotte en croissance, bien que toujours conventionnelle, une équipe dédiée et disciplinée, et une direction stratégique claire vers le transport moderne par conteneurs, Evergreen Marine Corporation était bien positionnée pour entamer sa prochaine phase d'expansion significative et d'innovation, prête à avoir un impact substantiel sur les routes commerciales internationales. La prévoyance démontrée durant cette ère fondatrice a établi les principes fondamentaux du succès durable d'Evergreen.