La traiettoria di crescita aggressiva e l'ambiziosa strategia di alleanza azionaria che ha contraddistinto il periodo di svolta di Etihad hanno portato a una fase di trasformazione significativa, principalmente guidata da una rivalutazione finanziaria e strategica. Il modello di alleanza azionaria, guidato dal CEO James Hogan, è stato inizialmente concepito come un differenziatore unico, mirato ad espandere rapidamente la portata globale di Etihad e a bypassare gli accordi bilaterali sui servizi aerei che spesso limitavano la crescita organica per i vettori di proprietà statale. Acquisendo partecipazioni di minoranza, spesso tra il 20 e il 49%, in altre compagnie aeree, Etihad cercava di creare una 'mega-alleanza virtuale' al di fuori delle tradizionali strutture di Star Alliance, SkyTeam e Oneworld. Questa strategia era intesa a fornire un ampio feed di rete nel suo hub di Abu Dhabi, sfruttare il potere d'acquisto per aerei e forniture, e raggiungere economie di scala e di portata. Tuttavia, la sua attuazione ha iniziato a comportare sfide finanziarie sostanziali. Gli investimenti in compagnie aeree in difficoltà finanziaria come Air Berlin, Alitalia, Jet Airways e Virgin Australia, che avrebbero dovuto fornire un feed di rete e sinergia, hanno portato a significativi ammortamenti e perdite operative che hanno gravato notevolmente sul bilancio di Etihad. Gli analisti del settore hanno costantemente evidenziato la difficoltà intrinseca di integrare culture aeree disparate, gestire ambienti normativi complessi attraverso più giurisdizioni, in particolare all'interno del frammentato mercato europeo, e tentare di risollevare aziende in difficoltà che spesso presentavano problemi strutturali radicati e una forte resistenza sindacale al cambiamento. Queste sfide sono diventate sempre più evidenti nei risultati finanziari della metà degli anni 2010.
Il periodo dal 2016 in poi ha visto Etihad riportare perdite significative, principalmente attribuite alle performance e ai successivi fallimenti dei suoi partner azionari. Nel 2016, Etihad ha riportato una perdita netta di 1,87 miliardi di dollari, un netto contrasto rispetto al profitto di 103 milioni di dollari nel 2015, con oneri di svalutazione e altre disposizioni straordinarie su aerei e investimenti in partner azionari che rappresentavano 1,06 miliardi di dollari di questa perdita. Questa cifra è aumentata a una straordinaria perdita netta di 1,95 miliardi di dollari nel 2017. Ad esempio, il crollo di Air Berlin nell'agosto 2017, in cui Etihad deteneva una partecipazione del 29,2% e aveva fornito un ampio supporto finanziario, ha portato a significativi ammortamenti finanziari, tra cui una svalutazione di un prestito azionario di 630 milioni di dollari. Allo stesso modo, le difficoltà persistenti con Alitalia, nonostante ripetute iniezioni di capitale per un totale ben superiore a un miliardo di euro da parte di Etihad dal 2014, hanno esercitato una pressione immensa sul bilancio di Etihad fino a quando anche essa non è entrata in amministrazione straordinaria nel 2017. Queste situazioni hanno messo in evidenza i rischi intrinseci degli investimenti azionari profondi in altre compagnie aeree, in particolare quelle che affrontano problemi strutturali fondamentali, una forte concorrenza a basso costo e interferenze politiche. L'intento strategico di sfruttare queste partnership per una portata globale e economie di scala non si è materializzato nei ritorni finanziari attesi, portando a una rivalutazione critica dell'intero modello.
Questo difficile ambiente finanziario ha reso necessaria una pivot strategico completo. Dopo la partenza del CEO James Hogan nel luglio 2017, una leadership ad interim guidata da Ray Gammell ha avviato una revisione approfondita. Nel giugno 2018, Tony Douglas ha assunto il ruolo di Amministratore Delegato del Gruppo, segnando un cambiamento fondamentale dalla strategia di alleanza azionaria verso un rinnovato focus sulla crescita organica, sugli accordi di codeshare bilaterali e, in modo cruciale, sulla redditività rispetto al semplice volume. Documenti interni e dichiarazioni pubbliche indicavano un chiaro mandato per ottimizzare il core business, semplificare le operazioni e migliorare l'efficienza attraverso un programma denominato 'Project SHIFT'. Questo ha comportato una revisione rigorosa della rete di rotte, della composizione della flotta e delle strutture di costo. Le rotte che erano sotto-performanti o non strategicamente allineate con il focus rivisto sulla redditività, in particolare quelle che servivano città secondarie o quelle dipendenti da traffico di trasferimento non economico, sono state sospese o ottimizzate, portando a una significativa riduzione della capacità su alcuni settori a lungo raggio. L'enfasi precedente sul semplice volume attraverso acquisizioni è stata sostituita da un approccio più disciplinato allo sviluppo della rete e alla gestione della capacità, assicurando che ogni rotta contribuisse positivamente alla salute finanziaria della compagnia aerea. Inoltre, Etihad ha rivisto la sua strategia di flotta a lungo termine, rinviando o annullando ordini per diversi aerei, inclusi alcuni Airbus A350 e Boeing 777-9, per allineare meglio la capacità con la domanda e ridurre le spese in conto capitale.
La trasformazione ha anche compreso una vasta ristrutturazione interna e una rigorosa spinta al taglio dei costi. Sono stati fatti sforzi per semplificare la struttura organizzativa, ridurre i livelli di gestione, migliorare i processi decisionali e aumentare la responsabilità in tutti i dipartimenti. Questo periodo ha comportato misure difficili ma necessarie, inclusi significativi aggiustamenti della forza lavoro; i rapporti indicavano diverse migliaia di esuberi nell'organizzazione tra il 2017 e il 2019, riflettendo un'impronta operativa più snella. È stata anche intrapresa una revisione completa degli asset e delle iniziative non core, con l'obiettivo di dismettere o ridurre le operazioni che non supportavano direttamente il modello core hub-and-spoke della compagnia aerea da Abu Dhabi. L'obiettivo era creare una compagnia aerea più agile, efficiente e resiliente, capace di navigare nel mercato aereo globale sempre più competitivo. Questo ha richiesto investimenti in iniziative di trasformazione digitale mirate a migliorare l'esperienza del cliente, ottimizzare i sistemi di gestione dei ricavi e migliorare l'efficienza operativa attraverso l'analisi dei dati.
Oltre al pivot strategico dalle alleanze azionarie, Etihad ha dovuto adattarsi anche alle realtà di mercato più ampie. Le fluttuazioni dei prezzi globali del carburante, che hanno visto una significativa volatilità nella metà e nella fine degli anni 2010, hanno impattato direttamente i costi operativi. Le tensioni geopolitiche, inclusa la crisi diplomatica con il Qatar che ha imposto restrizioni allo spazio aereo su un concorrente chiave, e il divieto di laptop negli Stati Uniti e nel Regno Unito sui voli da alcuni aeroporti del Medio Oriente, hanno influenzato la domanda di viaggio e la fiducia dei passeggeri in mercati chiave. Le preferenze in evoluzione dei viaggiatori, con un crescente spostamento verso valore ed esperienza, hanno anche contribuito a un ambiente operativo complesso. La compagnia aerea ha risposto rafforzando il suo impegno verso le sue offerte di prodotti premium, come The Residence e First Apartments, riconoscendo che la sua reputazione per lusso ed eccellenza nel servizio rimaneva un punto di forza fondamentale. Tuttavia, questo impegno era ora bilanciato con una maggiore enfasi sull'efficienza dei costi e sulla gestione dei ricavi in tutte le cabine, inclusa l'introduzione di pacchetti tariffari e opportunità di ricavi accessori in classe economica. Il panorama competitivo è rimasto intenso, con altre compagnie aeree del Golfo che continuavano la propria espansione, sebbene con gradi variabili di successo e pressioni simili, mentre le compagnie aeree legacy in Europa e Nord America adattavano le loro strategie attraverso joint venture e aggiornamenti di prodotto per contrastare le sfide poste dai nuovi entranti e dalle compagnie aeree del Golfo.
Questa era di trasformazione, che si estende dal 2016 fino al periodo pre-pandemia, è stata caratterizzata da una onesta confrontazione con strategie passate che si erano rivelate insostenibili. La leadership della compagnia aerea ha pubblicamente riconosciuto la necessità di cambiamento e ha articolato un chiaro percorso verso la sostenibilità finanziaria. Il processo ha comportato la dismissione o la significativa riduzione del rischio delle sue partecipazioni azionarie in compagnie aeree come Air Berlin, Alitalia, Jet Airways e Virgin Australia, e la riduzione delle ambizioni che non erano allineate con il rinnovato focus sul suo core business dall'Aeroporto Internazionale di Abu Dhabi. Il passaggio da investimenti azionari profondi a una strategia di rete basata su partnership di codeshare bilaterali con compagnie aeree consolidate, come Lufthansa, Air France-KLM e American Airlines, ha offerto maggiore flessibilità e un rischio finanziario inferiore. Sebbene difficile, questo periodo di introspezione strategica e di decisioni difficili è stato essenziale per la sostenibilità e la salute a lungo termine della compagnia aerea. Alla fine di questa fase di trasformazione, prima della senza precedenti crisi globale dell'aviazione del 2020, Etihad Airways aveva alterato fondamentalmente la sua direzione strategica, passando da un modello di espansione aggressivo e guidato da acquisizioni a uno incentrato sulla crescita sostenibile, sull'efficienza operativa e su un focus affinato sul suo prodotto premium core, posizionandosi per un futuro più stabile e potenzialmente redditizio.