La trajectoire de croissance agressive et la stratégie ambitieuse d'alliance en capital qui ont marqué la période de percée d'Etihad ont finalement conduit à une phase de transformation significative, principalement motivée par un recalibrage financier et une réévaluation stratégique. Le modèle d'alliance en capital, dirigé par le PDG James Hogan, a été initialement conçu comme un différenciateur unique, visant à étendre rapidement la portée mondiale d'Etihad et à contourner les accords bilatéraux de services aériens qui restreignaient souvent la croissance organique des transporteurs publics. En prenant des participations minoritaires, souvent entre 20 et 49 %, dans d'autres compagnies aériennes, Etihad cherchait à créer une "méga-alliance virtuelle" en dehors des structures traditionnelles de Star Alliance, SkyTeam et Oneworld. Cette stratégie visait à fournir un large flux de réseau vers son hub d'Abou Dhabi, à tirer parti du pouvoir d'achat pour les avions et les fournitures, et à réaliser des économies d'échelle et de portée. Cependant, sa mise en œuvre a commencé à engendrer des défis financiers substantiels. Les investissements dans des compagnies aériennes en difficulté financière telles qu'Air Berlin, Alitalia, Jet Airways et Virgin Australia, qui étaient censés fournir un flux de réseau et des synergies, ont finalement entraîné d'importantes amortissements et pertes opérationnelles qui ont considérablement alourdi le bilan d'Etihad. Les analystes de l'industrie ont constamment souligné la difficulté inhérente à l'intégration de cultures aériennes disparates, à la gestion d'environnements réglementaires complexes à travers plusieurs juridictions, en particulier dans le marché européen fragmenté, et à la tentative de redresser des entreprises fondamentalement en difficulté qui avaient souvent des problèmes structurels profondément enracinés et une forte résistance syndicale au changement. Ces défis sont devenus de plus en plus évidents dans les résultats financiers du milieu des années 2010.
La période à partir de 2016 a vu Etihad enregistrer des pertes significatives, largement attribuées à la performance et aux échecs subséquents de ses partenaires en capital. En 2016, Etihad a annoncé une perte nette de 1,87 milliard de dollars, un contraste frappant avec son bénéfice de 103 millions de dollars en 2015, les charges d'amortissement et autres provisions exceptionnelles sur les avions et les investissements dans les partenaires en capital représentant 1,06 milliard de dollars de cette perte. Ce chiffre a grimpé à une perte nette stupéfiante de 1,95 milliard de dollars en 2017. Par exemple, l'effondrement d'Air Berlin en août 2017, dans laquelle Etihad détenait une participation de 29,2 % et avait fourni un soutien financier considérable, a entraîné d'importants amortissements financiers, y compris une dépréciation d'un prêt d'actionnaire de 630 millions de dollars. De même, les difficultés persistantes avec Alitalia, malgré des injections de capital répétées totalisant bien plus d'un milliard d'euros de la part d'Etihad depuis 2014, ont exercé une pression immense sur le bilan d'Etihad jusqu'à ce qu'elle entre également en administration spéciale en 2017. Ces situations ont mis en lumière les risques inhérents aux investissements en capital dans d'autres compagnies aériennes, en particulier celles confrontées à des problèmes structurels fondamentaux, à une concurrence intense des compagnies à bas coûts et à des interférences politiques. L'intention stratégique de tirer parti de ces partenariats pour une portée mondiale et des économies d'échelle ne s'est pas matérialisée dans les retours financiers escomptés, conduisant à une réévaluation critique de l'ensemble du modèle.
Cet environnement financier difficile a nécessité un pivot stratégique complet. Suite au départ du PDG James Hogan en juillet 2017, une direction intérimaire dirigée par Ray Gammell a initié un examen approfondi. En juin 2018, Tony Douglas a pris le poste de Directeur Général du Groupe, marquant un changement fondamental loin de la stratégie d'alliance en capital vers un nouvel accent sur la croissance organique, les accords de partage de codes bilatéraux et, surtout, la rentabilité plutôt que le volume pur. Des documents internes et des déclarations publiques ont indiqué un mandat clair pour optimiser l'activité principale, rationaliser les opérations et améliorer l'efficacité à travers un programme baptisé 'Project SHIFT'. Cela impliquait un examen rigoureux de son réseau de routes, de la composition de sa flotte et de ses structures de coûts. Les routes qui étaient sous-performantes ou non stratégiquement alignées avec le nouvel accent sur la rentabilité, en particulier celles desservant des villes secondaires ou celles dépendant d'un trafic de transfert non économique, ont été soit suspendues, soit optimisées, entraînant une réduction significative de la capacité sur certains secteurs long-courriers. L'accent précédent mis sur l'échelle pure par le biais d'acquisitions a été remplacé par une approche plus disciplinée du développement du réseau et de la gestion de la capacité, garantissant que chaque route contribue positivement à la santé financière de la compagnie aérienne. De plus, Etihad a révisé sa stratégie de flotte à long terme, reportant ou annulant des commandes pour plusieurs avions, y compris certains Airbus A350 et Boeing 777-9, afin de mieux aligner la capacité avec la demande et de réduire les dépenses en capital.
La transformation a également englobé une restructuration interne extensive et une rigoureuse campagne de réduction des coûts. Des efforts ont été faits pour simplifier la structure organisationnelle, réduire les niveaux de gestion, améliorer les processus décisionnels et renforcer la responsabilité dans tous les départements. Cette période a impliqué des mesures difficiles mais nécessaires, y compris des ajustements significatifs de la main-d'œuvre ; des rapports indiquaient plusieurs milliers de licenciements à travers l'organisation entre 2017 et 2019, reflétant une empreinte opérationnelle plus rationalisée. Un examen complet des actifs et des projets non essentiels a également été entrepris, visant à céder ou à réduire les opérations qui ne soutenaient pas directement le modèle central de hub-and-spoke de la compagnie aérienne depuis l'aéroport international d'Abou Dhabi. L'objectif était de créer une compagnie aérienne plus agile, efficace et résiliente capable de naviguer dans un marché de l'aviation mondiale de plus en plus compétitif. Cela nécessitait un investissement dans des initiatives de transformation numérique visant à améliorer l'expérience client, à optimiser les systèmes de gestion des revenus et à améliorer l'efficacité opérationnelle grâce à l'analyse de données.
Au-delà du pivot stratégique des alliances en capital, Etihad a également dû s'adapter à des réalités de marché plus larges. Les fluctuations des prix mondiaux du carburant, qui ont connu une volatilité significative au milieu et à la fin des années 2010, ont directement impacté les coûts d'exploitation. Les tensions géopolitiques, y compris la crise diplomatique du Qatar qui a imposé des restrictions sur l'espace aérien d'un concurrent clé, et l'interdiction des ordinateurs portables des États-Unis/Royaume-Uni sur les vols en provenance de certains aéroports du Moyen-Orient, ont affecté la demande de voyages et la confiance des passagers sur des marchés clés. Les préférences évolutives des voyageurs, avec un changement croissant vers la valeur et l'expérience, ont également contribué à un environnement opérationnel complexe. La compagnie aérienne a réagi en renforçant son engagement envers ses offres de produits premium, telles que The Residence et First Apartments, reconnaissant que sa réputation pour le luxe et l'excellence du service restait une force centrale. Cependant, cet engagement était désormais équilibré par une plus grande emphase sur l'efficacité des coûts et la gestion des rendements dans toutes les cabines, y compris l'introduction de forfaits tarifaires et d'opportunités de revenus accessoires en classe économique. Le paysage concurrentiel est resté intense, d'autres transporteurs du Golfe poursuivant leur propre expansion, bien que avec des degrés de succès variés et des pressions similaires, tandis que les compagnies aériennes traditionnelles en Europe et en Amérique du Nord adaptaient leurs stratégies par le biais de coentreprises et de mises à niveau de produits pour contrer les défis posés par les nouveaux entrants et les transporteurs du Golfe.
Cette ère de transformation, s'étendant de 2016 jusqu'à la période pré-pandémique, a été marquée par une confrontation honnête avec des stratégies passées qui s'étaient révélées insoutenables. La direction de la compagnie aérienne a publiquement reconnu la nécessité de changement et a articulé un chemin clair vers la durabilité financière. Le processus a impliqué de se désengager ou de réduire considérablement les risques liés à ses participations en capital dans des compagnies aériennes comme Air Berlin, Alitalia, Jet Airways et Virgin Australia, et de réduire les ambitions qui n'étaient pas alignées avec le nouvel accent sur son activité principale depuis l'aéroport international d'Abou Dhabi. Le passage d'investissements en capital profonds vers une stratégie de réseau fondée sur des partenariats de partage de codes bilatéraux avec des compagnies aériennes établies, telles que Lufthansa, Air France-KLM et American Airlines, offrait une plus grande flexibilité et un risque financier réduit. Bien que difficile, cette période d'introspection stratégique et de prise de décisions difficiles était essentielle pour la viabilité à long terme et la santé de la compagnie aérienne. À la fin de cette phase de transformation, avant la crise mondiale de l'aviation sans précédent de 2020, Etihad Airways avait fondamentalement modifié sa direction stratégique, passant d'un modèle d'expansion agressif axé sur les acquisitions à un modèle centré sur une croissance durable, une efficacité opérationnelle et un accent affiné sur son produit central premium, se positionnant pour un avenir plus stable et potentiellement rentable.