Die aggressive Wachstumsstrategie und die ehrgeizige Eigenkapitalallianz-Strategie, die Etihads Durchbruchphase prägten, führten schließlich zu einer signifikanten Transformationsphase, die hauptsächlich durch finanzielle Neuausrichtung und strategische Neubewertung vorangetrieben wurde. Das Eigenkapitalallianz-Modell, das von CEO James Hogan angeführt wurde, wurde ursprünglich als einzigartiger Differenzierungsfaktor konzipiert, um Etihads globale Reichweite schnell zu erweitern und bilaterale Luftverkehrsabkommen zu umgehen, die oft das organische Wachstum staatlicher Fluggesellschaften einschränkten. Durch den Erwerb von Minderheitsanteilen, oft zwischen 20-49%, an anderen Fluggesellschaften wollte Etihad eine „virtuelle Mega-Allianz“ außerhalb der traditionellen Strukturen von Star Alliance, SkyTeam und Oneworld schaffen. Diese Strategie sollte umfangreiche Netzwerkverbindungen zu ihrem Drehkreuz in Abu Dhabi bieten, die Einkaufsmacht für Flugzeuge und Materialien nutzen und Skaleneffekte sowie Synergien erzielen. Allerdings begann die Umsetzung, erhebliche finanzielle Herausforderungen mit sich zu bringen. Investitionen in finanziell angeschlagene Fluggesellschaften wie Air Berlin, Alitalia, Jet Airways und Virgin Australia, die dazu gedacht waren, Netzwerkverbindungen und Synergien zu schaffen, führten letztendlich zu erheblichen Wertberichtigungen und operativen Verlusten, die Etihads Bilanz stark belasteten. Branchenanalysten wiesen konstant auf die inhärente Schwierigkeit hin, unterschiedliche Fluggesellschaftskulturen zu integrieren, komplexe regulatorische Umgebungen über mehrere Jurisdiktionen hinweg zu managen, insbesondere im fragmentierten europäischen Markt, und zu versuchen, grundlegend angeschlagene Unternehmen mit tief verwurzelten strukturellen Problemen und starkem Widerstand der Gewerkschaften gegen Veränderungen zu sanieren. Diese Herausforderungen wurden in den finanziellen Ergebnissen der Mitte der 2010er Jahre zunehmend offensichtlich.
Der Zeitraum ab 2016 sah Etihad, das signifikante Verluste meldete, die größtenteils auf die Leistung und die anschließenden Misserfolge seiner Eigenkapitalpartner zurückzuführen waren. Im Jahr 2016 meldete Etihad einen Nettoverlust von 1,87 Milliarden US-Dollar, ein deutlicher Gegensatz zu seinem Gewinn von 103 Millionen US-Dollar im Jahr 2015, wobei Wertberichtigungen und andere einmalige Rückstellungen für Flugzeuge und Investitionen in Eigenkapitalpartner 1,06 Milliarden US-Dollar dieses Verlustes ausmachten. Diese Zahl stieg 2017 auf einen erschreckenden Nettoverlust von 1,95 Milliarden US-Dollar. Zum Beispiel führte der Zusammenbruch von Air Berlin im August 2017, an dem Etihad einen Anteil von 29,2% hielt und umfangreiche finanzielle Unterstützung geleistet hatte, zu erheblichen finanziellen Wertberichtigungen, einschließlich einer Abschreibung eines 630 Millionen US-Dollar schweren Gesellschafterdarlehens. Ähnlich übten die anhaltenden Schwierigkeiten mit Alitalia, trotz wiederholter Kapitalzuführungen von insgesamt weit über einer Milliarde Euro von Etihad seit 2014, enormen Druck auf Etihads Bilanz aus, bis auch Alitalia 2017 in die Sonderverwaltung ging. Diese Situationen verdeutlichten die inhärenten Risiken von tiefen Eigenkapitalinvestitionen in andere Fluggesellschaften, insbesondere solche, die mit grundlegenden strukturellen Problemen, intensivem Wettbewerb durch Billigfluggesellschaften und politischer Einmischung konfrontiert waren. Die strategische Absicht, diese Partnerschaften für globale Reichweite und Skaleneffekte zu nutzen, führte nicht zu den erwarteten finanziellen Rückflüssen, was zu einer kritischen Neubewertung des gesamten Modells führte.
Dieses herausfordernde finanzielle Umfeld erforderte einen umfassenden strategischen Kurswechsel. Nach dem Rücktritt von CEO James Hogan im Juli 2017 initiierte eine interimistische Führung unter Ray Gammell eine tiefgehende Überprüfung. Im Juni 2018 übernahm Tony Douglas die Rolle des Group Chief Executive Officer und leitete einen grundlegenden Wandel weg von der Eigenkapitalallianz-Strategie hin zu einem erneuten Fokus auf organisches Wachstum, bilaterale Codeshare-Vereinbarungen und, entscheidend, Rentabilität über bloßes Volumen. Interne Dokumente und öffentliche Erklärungen deuteten auf ein klares Mandat hin, das Kerngeschäft zu optimieren, die Abläufe zu straffen und die Effizienz durch ein Programm namens „Project SHIFT“ zu steigern. Dies umfasste eine rigorose Überprüfung des Streckennetzes, der Flottenzusammensetzung und der Kostenstrukturen. Strecken, die unterdurchschnittlich abschnitten oder nicht strategisch mit dem überarbeiteten Fokus auf Rentabilität übereinstimmten, insbesondere solche, die sekundäre Städte bedienten oder auf unwirtschaftlichem Transferverkehr beruhten, wurden entweder ausgesetzt oder optimiert, was zu einer erheblichen Reduzierung der Kapazität auf bestimmten Langstrecken führte. Der frühere Schwerpunkt auf bloßer Größe durch Akquisitionen wurde durch einen disziplinierteren Ansatz zur Netzwerkentwicklung und Kapazitätsmanagement ersetzt, um sicherzustellen, dass jede Strecke positiv zur finanziellen Gesundheit der Fluggesellschaft beitrug. Darüber hinaus überarbeitete Etihad seine langfristige Flottenstrategie, indem es Bestellungen für mehrere Flugzeuge, darunter einige Airbus A350 und Boeing 777-9, verschob oder stornierte, um die Kapazität besser an die Nachfrage anzupassen und die Investitionsausgaben zu reduzieren.
Die Transformation umfasste auch umfassende interne Umstrukturierungen und einen rigorosen Kostensenkungsdrive. Es wurden Anstrengungen unternommen, die Organisationsstruktur zu vereinfachen, Managementebenen zu reduzieren, Entscheidungsprozesse zu verbessern und die Verantwortlichkeit in allen Abteilungen zu erhöhen. Diese Phase beinhaltete schwierige, aber notwendige Maßnahmen, einschließlich erheblicher Anpassungen der Belegschaft; Berichte deuteten auf mehrere Tausend Entlassungen in der gesamten Organisation zwischen 2017 und 2019 hin, was einen schlankeren operativen Fußabdruck widerspiegelte. Auch eine umfassende Überprüfung von Nicht-Kernvermögen und -Unternehmungen wurde durchgeführt, um Betriebe abzustoßen oder zurückzufahren, die das Kerngeschäft des Hub-and-Spoke-Modells von Abu Dhabi nicht direkt unterstützten. Ziel war es, eine agilere, effizientere und widerstandsfähigere Fluggesellschaft zu schaffen, die in der Lage ist, sich im zunehmend wettbewerbsintensiven globalen Luftfahrtmarkt zu behaupten. Dies erforderte Investitionen in digitale Transformationsinitiativen, die darauf abzielten, das Kundenerlebnis zu verbessern, die Systeme des Ertragsmanagements zu optimieren und die betrieblichen Effizienzen durch Datenanalysen zu steigern.
Über den strategischen Kurswechsel von Eigenkapitalallianzen hinaus musste sich Etihad auch an breitere Marktgegebenheiten anpassen. Schwankungen der globalen Treibstoffpreise, die in den Jahren 2010 bis 2019 erhebliche Volatilität aufwiesen, wirkten sich direkt auf die Betriebskosten aus. Geopolitische Spannungen, einschließlich der diplomatischen Krise mit Katar, die Luftraumsperren für einen wichtigen Wettbewerber verhängte, und das US/UK-Laptopverbot für Flüge von bestimmten Flughäfen im Nahen Osten, beeinflussten die Reisennachfrage und das Vertrauen der Passagiere in wichtigen Märkten. Die sich wandelnden Präferenzen der Reisenden, mit einem zunehmenden Trend zu Wert und Erlebnis, trugen ebenfalls zu einem komplexen Betriebsumfeld bei. Die Fluggesellschaft reagierte, indem sie ihr Engagement für ihre Premiumprodukte wie The Residence und First Apartments verstärkte und erkannte, dass ihr Ruf für Luxus und Serviceexzellenz eine Kernstärke blieb. Dieses Engagement wurde jedoch nun mit einem größeren Schwerpunkt auf Kosteneffizienz und Ertragsmanagement in allen Kabinen, einschließlich der Einführung von Tarifbündeln und zusätzlichen Einnahmemöglichkeiten in der Economy-Class, in Einklang gebracht. Das Wettbewerbsumfeld blieb intensiv, da andere Golfgesellschaften weiterhin ihre eigene Expansion vorantrieben, wenn auch mit unterschiedlichem Erfolg und ähnlichem Druck, während Legacy-Fluggesellschaften in Europa und Nordamerika ihre Strategien durch Joint Ventures und Produkt-Upgrades anpassten, um den Herausforderungen durch neue Anbieter und die Golfgesellschaften zu begegnen.
Diese Ära der Transformation, die sich von 2016 bis zur Prä-Pandemie-Periode erstreckte, war geprägt von einer ehrlichen Auseinandersetzung mit vergangenen Strategien, die sich als nicht nachhaltig erwiesen hatten. Die Führung der Fluggesellschaft erkannte öffentlich die Notwendigkeit von Veränderungen und formulierte einen klaren Weg zur finanziellen Nachhaltigkeit. Der Prozess umfasste den Rückzug von oder die signifikante Risikominderung ihrer Eigenkapitalbeteiligungen an Fluggesellschaften wie Air Berlin, Alitalia, Jet Airways und Virgin Australia sowie die Zurücknahme von Ambitionen, die nicht mit dem erneuten Fokus auf ihr Kerngeschäft vom Flughafen Abu Dhabi übereinstimmten. Der Wechsel von tiefen Eigenkapitalinvestitionen hin zu einer Netzwerkstrategie, die auf bilateralen Codeshare-Partnerschaften mit etablierten Fluggesellschaften wie Lufthansa, Air France-KLM und American Airlines basierte, bot größere Flexibilität und ein geringeres finanzielles Risiko. Obwohl herausfordernd, war diese Phase der strategischen Introspektion und schwierigen Entscheidungsfindung entscheidend für die langfristige Lebensfähigkeit und Gesundheit der Fluggesellschaft. Bis zum Ende dieser Transformationsphase, vor der beispiellosen globalen Luftfahrtkrise von 2020, hatte Etihad Airways seine strategische Richtung grundlegend verändert und war von einem aggressiven, akquisitionsgetriebenen Expansionsmodell zu einem Modell übergegangen, das auf nachhaltigem Wachstum, operativer Effizienz und einem verfeinerten Fokus auf sein Premium-Kernprodukt ausgerichtet war, um sich für eine stabilere und potenziell profitablere Zukunft zu positionieren.