Nach der erfolgreichen ersten Etablierung und Marktvalidierung trat Supermarkets Italiani in eine Phase strategischer Expansion und operativer Verfeinerung ein, die seine Position als führende Kraft im italienischen Einzelhandel festigen würde. Ein entscheidender Moment in dieser Phase war die Konsolidierung der Kontrolle über das Unternehmen durch Bernardo Caprotti. Bis Anfang bis Mitte der 1960er Jahre erwarb Caprotti systematisch die Anteile, die von seinen Brüdern und, entscheidend, von seinem ursprünglichen amerikanischen Partner, IBEC (International Basic Economy Corporation, gegründet von Nelson Rockefeller), sowie der italienischen Finanzgruppe La Centrale gehalten wurden. Dieser Prozess, der bis 1965 abgeschlossen war, gewährte ihm effektiv die alleinige Kontrolle über das Unternehmen. Dieser entscheidende Schritt war von großer Bedeutung; er ermöglichte es Caprotti, seine eigene Vision für das Unternehmen vollständig umzusetzen, die sich auf einen sorgfältigen Ansatz für das Filialmanagement, die Produktqualität und die Effizienz der Lieferkette konzentrierte, frei von den oft widersprüchlichen Einschränkungen und unterschiedlichen Interessen der Stakeholder, die zuvor die Richtung des Unternehmens beeinflusst hatten. Die Beseitigung des amerikanischen Einflusses, der einen standardisierten, weniger qualitätsorientierten Ansatz befürwortete, erlaubte es Esselunga, eine einzigartig italienische Identität zu entwickeln, die in Caprottis kompromisslosen Standards verwurzelt war. Diese Zentralisierung der Führung wurde zu einem prägnanten Merkmal der späteren Entwicklung und operativen Philosophie von Esselunga.
Unter Caprottis singularer Leitung begann das Unternehmen mit einer kalkulierten Expansionsstrategie, die sich hauptsächlich auf das Wachstum in der Lombardei konzentrierte und später nach Toskana und in andere norditalienische Regionen ausdehnte. Dieses vorsichtige, organische Wachstumsmodell stand im krassen Gegensatz zu den schnelleren, nationalen Expansionsstrategien, die von einigen Wettbewerbern wie Standa (im Besitz von Montedison und später Silvio Berlusconi) oder den aufkommenden Ketten von Rinascente's SMA bevorzugt wurden. Der Ansatz von Esselunga ermöglichte es, strenge Kontrollen über die Filialqualität, Logistik und Produktauswahl aufrechtzuerhalten. Jede neue Filialeröffnung wurde sorgfältig geplant, oft unter Einbeziehung einer detaillierten Analyse der lokalen Demografie, Einkommensniveaus, Verkehrsströme und Konsumgewohnheiten, um eine optimale Marktdurchdringung und Rentabilität sicherzustellen. Beispielsweise priorisierte das Unternehmen Standorte in wohlhabenden städtischen und vorstädtischen Gebieten des industriellen Herzlands Italiens, wie Mailand und seinen umliegenden Provinzen, und erkannte die steigenden verfügbaren Einkommen, die die Ära des "Wirtschaftswunders" Italiens (Il Boom Economico) von den späten 1950er bis in die 1970er Jahre prägten. Der Schwerpunkt lag nicht nur auf der Erhöhung der Anzahl der Verkaufsstellen – obwohl die Anzahl der Filialen von einer Handvoll in den späten 1950er Jahren auf Dutzende in den 1970er Jahren stetig wuchs – sondern darauf, sicherzustellen, dass jeder neue Standort die außergewöhnlich hohen operativen Standards und Rentabilitätskennzahlen des Unternehmens einhielt, was es Esselunga ermöglichte, einen signifikanten Marktanteil in seinen Kernregionalmärkten zu erreichen.
Wichtige Innovationen in dieser Zeit konzentrierten sich auf die Verbesserung des Kundenerlebnisses und die Festigung der Wettbewerbsposition in einem zunehmend überfüllten Einzelhandelsumfeld. Esselunga wurde bekannt für ihren starken Fokus auf frische Produkte, Fleisch und Backwaren und etablierte umfangreiche interne Produktions- und Verarbeitungskapazitäten für viele dieser Artikel. Diese vertikale Integration, insbesondere in stark verderblichen Kategorien, ermöglichte es dem Unternehmen, unvergleichliche Qualität und Frische zu garantieren, ein entscheidender Differenzierungsfaktor in einem Land mit einer tief verwurzelten kulinarischen Kultur. Im Gegensatz zu vielen Konkurrenten, die stärker auf externe Lieferanten angewiesen waren, entwickelte Esselunga eigene hochmoderne Bäckereien, die täglich frisches Brot und Gebäck für ihre Filialen produzierten, sowie anspruchsvolle Fleischverarbeitungszentren, die präzise Schnitte und optimale Hygiene gewährleisteten. Dieses interne Produktionsmodell wurde zu einem Markenzeichen von Esselungas Engagement für Qualitätskontrolle und Effizienz, was oft zu besserer Produktkonsistenz, reduzierten Abfällen und verbesserter Zuverlässigkeit der Lieferkette im Vergleich zu Wettbewerbern führte. Diese Strategie fand bei italienischen Verbrauchern großen Anklang, die Frische und Authentizität ihrer Lebensmittel priorisierten.
Eine der einflussreichsten Innovationen war die Einführung der Fìdaty-Karte im Jahr 1979. Dies war eines der frühesten und ausgeklügeltsten Kundenbindungsprogramme im italienischen und tatsächlich europäischen Einzelhandel. Zu einer Zeit, als Treueprogramme in weiten Teilen Italiens rudimentär oder nicht existent waren, incentivierte die Fìdaty-Karte nicht nur wiederholte Käufe durch ein Punktesystem, das gegen Rabatte oder exklusive Produkte eingelöst werden konnte, sondern lieferte auch unschätzbare, detaillierte Daten über das Kaufverhalten der Verbraucher. Durch die Nutzung früher Mainframe-Computersysteme ermöglichte diese Daten Esselunga, Marketingkampagnen mit beispielloser Präzision anzupassen, Produktassortimente auf Filialebene zu optimieren und Kundenpräferenzen und Demografien weit tiefer zu verstehen als ihre Wettbewerber. Das Programm förderte ein starkes Loyalitätsgefühl unter der schnell wachsenden Kundenbasis und schuf eine direkte und messbare Verbindung, die für Wettbewerber schwer zu replizieren war. Diese strategische Nutzung von Kundendaten, lange bevor digitale Analysen alltäglich wurden, unterstrich Esselungas zukunftsorientierten Ansatz und verschaffte dem Unternehmen einen erheblichen Wettbewerbsvorteil beim Verständnis und der Ansprache seines Marktes. Bis 1985 besaßen Millionen von Italienern eine Fìdaty-Karte, die einen unvergleichlichen Reichtum an Verbraucherinformationen generierte.
Um seinen Wettbewerbsvorteil weiter zu festigen, investierte Esselunga stark in die Entwicklung eigener Produkte unter eigener Marke. Diese Eigenmarkenartikel wurden strategisch Ende der 1980er Jahre eingeführt und boten den Verbrauchern hochwertige Alternativen zu nationalen Marken, oft zu wettbewerbsfähigeren Preisen. Im Gegensatz zu vielen frühen Eigenmarken in anderen Märkten, die als wirtschaftliche oder minderwertige Optionen wahrgenommen wurden, war die Eigenmarkenstrategie von Esselunga darauf ausgelegt, das Markenversprechen von Qualität und Wert über ein breiteres Produktspektrum hinweg zu erweitern, von Grundnahrungsmitteln bis hin zu spezialisierten Gourmetartikeln. Dies erforderte strenge Qualitätskontrollen, robuste interne Tests und starke, kooperative Beziehungen zu Lieferanten, um sicherzustellen, dass die Eigenmarkenprodukte die Qualität nationaler Marken erfüllten oder sogar übertrafen, wodurch das Vertrauen in die Marke und die Loyalität weiter gestärkt wurden. Der Erfolg seiner Eigenmarkenlinien, die bis Anfang der 1990er Jahre einen erheblichen Teil des Filialumsatzes und der Bruttomargen beitrugen, erwies sich als kraftvolles Instrument für Rentabilität und Marktunterscheidung und gab Esselunga mehr Kontrolle über Preise und Produktspezifikationen.
Die organisatorische Skalierung während dieser Durchbruchphase umfasste die Entwicklung eines hocheffizienten und zentralisierten Logistiksystems, das als Branchenmaßstab anerkannt wurde. Esselunga investierte stark in moderne, großflächige Verteilzentren und ein fortschrittliches Transportnetzwerk. Ein herausragendes Beispiel war die Entwicklung ihres primären Logistikzentrums in Limito di Pioltello, nahe Mailand, das in den 1980er Jahren täglich Zehntausende verschiedener SKUs abwickelte. Dieses System stellte sicher, dass frische Produkte schnell und effizient in die Filialen gelangten, oft innerhalb von Stunden nach der Produktion oder Lieferung an das Verteilzentrum, wodurch Abfall minimiert und die Haltbarkeit maximiert wurde. Sophisticated Inventory Management, Cross-Docking-Operationen und temperaturkontrollierter Transport über die gesamte Flotte waren entscheidend für die Unterstützung der ehrgeizigen Expansion des Unternehmens, während rigoros die Qualitätsstandards aufrechterhalten wurden. Die Fähigkeit, sein umfangreiches Produktsortiment, von ultrafrischen Produkten bis hin zu verarbeiteten Waren, mit solcher Präzision zu verwalten, wurde zu einer zentralen operativen Kompetenz, die Esselunga im Markt auszeichnete und eine konsistente Produktverfügbarkeit und reduzierte Betriebskosten ermöglichte.
Bis zum Ende dieser Periode, die grob die späten 1980er und frühen 1990er Jahre umfasste, hatte sich Esselunga von einem wegweisenden Konzept zu einem bedeutenden Marktteilnehmer im italienischen modernen Einzelhandel entwickelt, insbesondere dominant in der Lombardei und der Toskana. Ihre einzigartige Mischung aus vorsichtigem, organischem Wachstum, strenger Qualitätskontrolle, innovativen Treueprogrammen, robusten Eigenmarken und einem effizienten Logistiknetzwerk hatte eine starke und erkennbare Marke etabliert, die mit Qualität und Wert gleichgesetzt wurde. Das Unternehmen hatte erfolgreich die anfängliche Skepsis des italienischen Marktes gegenüber dem Einzelhandel im Großformat überwunden und eine substanzielle und tief loyale Kundenbasis aufgebaut, die bis Anfang der 1990er Jahre einen Marktanteil von über 10 % in seinen Kernregionen erreichte. Bernardo Caprottis unerschütterliche Vision, sein praktischer Managementstil und sein unermüdliches Streben nach operativer Exzellenz waren entscheidend für die Gestaltung eines Unternehmens, das nicht nur hochprofitabel, sondern auch tief respektiert für sein Engagement für den Verbraucherwert war. Dieses strategische Fundament positionierte Esselunga für anhaltenden Erfolg und Widerstandsfähigkeit, selbst als sich die Einzelhandelslandschaft auf neue Herausforderungen vorbereitete, einschließlich intensiver Konkurrenz durch internationale Akteure und dem eventualen Aufkommen von Discountformaten und E-Commerce.