L'ère post-Seconde Guerre mondiale en Italie a entraîné des changements économiques et sociaux profonds, préparant le terrain pour l'émergence du commerce de détail moderne. Avant le milieu des années 1950, le paysage de la vente au détail en Italie était largement fragmenté, dominé par de petites boutiques spécialisées—botteghe—et des marchés en plein air. Les consommateurs achetaient généralement leurs courses auprès de plusieurs vendeurs : un boulanger pour le pain, un boucher pour la viande, un primeur pour les produits frais, et ainsi de suite. Ce modèle traditionnel, profondément ancré dans la culture italienne, reflétait une préférence sociétale pour un service personnalisé et des produits locaux, mais présentait également d'importantes inefficacités en termes d'échelle, de transparence des prix et de commodité pour le consommateur. Faire des courses était une affaire chronophage, impliquant souvent plusieurs arrêts, des interactions avec divers commerçants, et l'absence de prix standardisés, où les prix pouvaient varier en fonction de la négociation ou du statut perçu du client. De plus, les capacités de stockage et de réfrigération limitées des petites boutiques restreignaient souvent la variété des produits et posaient des défis pour maintenir une qualité et une hygiène constantes, en particulier pour les produits périssables.
Le miracle économique, ou boom economico, des années 1950 et 1960 a commencé à transformer cet environnement. L'Italie a connu une croissance du PIB remarquable, dépassant en moyenne 5 % par an pendant une grande partie de cette période, alimentée par une industrialisation rapide et une productivité accrue dans des secteurs tels que la fabrication et l'automobile. Cela a conduit à une augmentation substantielle des revenus disponibles, à une accélération significative des taux d'urbanisation alors que les gens quittaient les zones rurales pour les villes à la recherche de travail, et à des changements profonds dans les structures familiales, y compris une augmentation notable du nombre de femmes entrant sur le marché du travail. Ces changements démographiques et économiques ont créé une classe moyenne en plein essor avec moins de temps disponible pour les rituels de shopping quotidiens traditionnels et une demande croissante pour des expériences d'achat plus efficaces, pratiques et variées. L'essor de nouvelles industries de biens de consommation, allant des appareils électroménagers aux automobiles, a également favorisé un changement culturel plus large vers la modernité et la commodité, rendant le modèle de vente au détail traditionnel et fragmenté de plus en plus anachronique pour un segment significatif de la population.
C'est dans ce contexte évolutif que la vision d'un nouveau modèle de vente au détail a été introduite, largement inspirée par des pratiques étrangères. Bernardo Caprotti, une figure clé de ce développement, provenait d'une famille industrielle éminente avec un passé textile, exploitant le Cotoneificio di Ponte Lambro, une entreprise familiale prospère. Cette entreprise, fondée à la fin du XIXe siècle, avait fourni à Caprotti une exposition directe à la production à l'échelle industrielle, à la gestion complexe de la chaîne d'approvisionnement et à des pratiques financières disciplinées – des expériences qui se révéleraient inestimables pour développer une opération de vente au détail. Son exposition personnelle aux pratiques commerciales américaines lors de voyages au début des années 1950, en particulier le modèle de supermarché en libre-service prédominant aux États-Unis, s'est avérée formative. Caprotti a observé comment ces magasins de grande taille, incarnés par des chaînes comme A&P, Safeway et Kroger, offraient une large gamme de produits sous un même toit, souvent à des prix compétitifs, grâce à une logistique sophistiquée, à des achats en gros auprès des producteurs et à des coûts de main-d'œuvre réduits associés aux systèmes de caisse en libre-service. Il a reconnu l'immense potentiel d'un tel modèle pour répondre aux demandes naissantes des consommateurs italiens, même si cela signifiait défier des normes culturelles profondément établies autour des courses alimentaires, qui prenaient traditionnellement en compte l'interaction personnelle avec les vendeurs et la capacité d'inspecter les marchandises de près avant l'achat. Le modèle américain a démontré que l'efficacité et la variété pouvaient coexister, offrant une alternative puissante au paysage de vente au détail fragmenté de l'Italie.
L'impulsion initiale pour la fondation d'Esselunga était un partenariat qui a habilement réuni le capital américain et l'expertise de vente au détail avec l'esprit entrepreneurial italien. En 1957, Bernardo Caprotti, aux côtés de ses frères Guido et Claudio, a collaboré avec la International Basic Economy Corporation (IBEC) de Nelson Rockefeller et d'autres partenaires italiens, notamment La Centrale, une importante société de portefeuille financier avec des intérêts dans divers secteurs industriels. IBEC, fondée en 1947, avait pour mission de favoriser le développement économique dans divers pays en introduisant des techniques commerciales modernes, en particulier dans des domaines tels que la distribution alimentaire, le logement et la production agricole, en s'appuyant sur le savoir-faire américain. Son implication dans Supermarkets Italiani soulignait la nouveauté perçue et le potentiel significatif du commerce de détail moderne à grande échelle dans l'Italie d'après-guerre, fournissant un capital de départ crucial, un savoir-faire technique et un plan pour l'efficacité opérationnelle tiré d'entreprises américaines réussies. La collaboration a abouti à la création formelle de Supermarkets Italiani S.p.A. le 13 novembre 1957. L'investissement initial était substantiel pour l'époque, s'élevant à environ 1,5 milliard de lires (environ 2,4 millions de dollars USD aux taux de change en vigueur), reflétant les coûts d'infrastructure significatifs impliqués dans l'établissement d'une telle entreprise pionnière. La structure de propriété a initialement vu un mélange d'intérêts italiens et américains, la famille Caprotti et La Centrale représentant le côté italien, garantissant à la fois une compréhension du marché local et un soutien financier.
Le concept commercial était simple mais profondément révolutionnaire pour l'Italie : établir une chaîne de supermarchés en libre-service offrant une large sélection d'articles alimentaires et non alimentaires, en mettant l'accent sur la commodité, la valeur et la qualité constante. Cette approche nécessitait un investissement significatif dans un nouveau type d'infrastructure de vente au détail, y compris des formats de magasin plus grands (généralement de plus de 500 mètres carrés, une taille considérable pour l'époque), des systèmes de gestion des stocks sophistiqués, et un nouveau modèle de chaîne d'approvisionnement capable de soutenir des achats et une distribution centralisés. Contrairement au système traditionnel où chaque petite boutique se procurait des marchandises indépendamment auprès de fournisseurs locaux ou de grossistes, Supermarkets Italiani visait à une source directe auprès des producteurs, à une consolidation dans des entrepôts centraux, et à une distribution efficace et réfrigérée vers les magasins. Cela a considérablement réduit le nombre d'intermédiaires, permettant un meilleur contrôle de la qualité, une réduction des déchets, et des économies de coûts significatives qui pouvaient être répercutées sur les consommateurs. La proposition de valeur était claire : faire gagner du temps et de l'argent aux consommateurs en fournissant une destination d'achat complète avec des prix transparents et fixes – un contraste frappant avec les structures de prix souvent opaques et négociables des marchés traditionnels, qui pouvaient varier considérablement en fonction de la négociation ou de la relation perçue avec le client. L'introduction de prix fixes a éliminé le marchandage, une pratique courante dans les botteghe et les marchés, promouvant ainsi l'équité et simplifiant l'expérience d'achat. De plus, l'emballage standardisé et la disponibilité constante des marchandises marquaient un départ significatif par rapport aux offres souvent imprévisibles des petits vendeurs locaux.
Les défis initiaux étaient considérables et multifacettes. Introduire le concept de libre-service aux consommateurs italiens nécessitait de surmonter des habitudes profondément ancrées et un degré significatif de résistance culturelle. Les Italiens étaient habitués à une expérience d'achat hautement personnalisée, où les commerçants offraient des conseils, servaient directement les clients, et étendaient souvent des crédits basés sur des relations personnelles. L'idée de sélectionner ses propres marchandises, de pousser un chariot (un objet novateur en soi), et de faire la queue à une caisse, plutôt que de compter sur l'assistance d'un commerçant de confiance, était initialement peu familière et même perçue avec suspicion par certains segments de la population qui assimilaient le libre-service à une qualité inférieure ou à un manque de soin. Sur le plan logistique, se procurer un approvisionnement constant de produits frais et de biens emballés pour un magasin de plus grande taille présentait également des obstacles substantiels dans un pays où les chaînes d'approvisionnement agricoles étaient fragmentées, souvent localisées, et manquaient de systèmes de classification standardisés ou d'infrastructures modernes de chaîne du froid. Établir des relations avec de nombreux petits et moyens producteurs et les intégrer dans un réseau de distribution centralisé nécessitait un immense effort, un investissement dans la logistique, et l'établissement de nouveaux protocoles de contrôle de la qualité. De plus, sécuriser des espaces de vente au détail de grande taille dans des centres urbains denses, qui n'étaient pas conçus pour de tels établissements et manquaient souvent de places de stationnement adéquates, posait des obstacles de planification et financiers significatifs. L'environnement réglementaire, habitué au commerce à petite échelle, nécessitait également une navigation prudente, en particulier en ce qui concerne les lois de zonage, les licences commerciales, et l'opposition potentielle des petits détaillants établis faisant pression contre l'émergence de concurrents plus grands.
Malgré ces complexités, les fondateurs ont avancé avec conviction et préparation méticuleuse. Bernardo Caprotti, tirant parti de l'arrière-plan industriel de sa famille et de son propre sens des affaires en pleine expansion, a joué un rôle crucial dans la définition de la philosophie opérationnelle et de la direction stratégique de la nouvelle entreprise. Son engagement envers l'efficacité, la qualité constante, et une approche centrée sur le client, combiné à l'injection de capital initial et aux conseils opérationnels d'IBEC, a posé les bases essentielles. La phase préparatoire a impliqué une recherche de marché extensive, l'étude des meilleures pratiques internationales en matière de disposition des magasins, d'assortiment de produits, et de logistique, et leur adaptation soigneuse au contexte italien unique. Cela incluait des décisions sur les technologies de réfrigération pour les produits frais, des systèmes d'étagères efficaces pour maximiser la visibilité des produits, et la conception du chariot de courses lui-même, qui était un objet totalement nouveau pour les acheteurs italiens. La planification méticuleuse s'est également étendue aux stratégies de prix, visant une valeur compétitive sans compromettre la perception de la qualité. Le choix du premier emplacement de magasin était primordial, se fixant sur le Viale Regina Giovanna à Milan, une zone urbaine alors moderne avec un bon accès et une population de classe moyenne naissante perçue comme désireuse de commodité et de modernité. Cet emplacement a été choisi non seulement pour son potentiel démographique mais aussi pour servir de preuve de concept très visible. Le recrutement initial du personnel et la formation rigoureuse étaient également cruciaux, préparant les employés non seulement à de nouvelles tâches comme le réapprovisionnement des étagères et l'exploitation des caisses, mais aussi à éduquer patiemment les clients sur le modèle de libre-service. Fin 1957, après des mois de planification intensive et d'investissements significatifs, Supermarkets Italiani S.p.A. a été officiellement établie, prête à ouvrir ses portes le 27 novembre 1957, et à entreprendre un voyage pionnier dans l'histoire du commerce de détail italien, visant à redéfinir la façon dont les Italiens faisaient leurs courses pour leurs besoins quotidiens et marquant la naissance de ce qui deviendrait Esselunga.