Dopo il suo periodo di crescita straordinaria, Eni è entrata in una fase prolungata di trasformazione, necessitata da profondi cambiamenti nel panorama energetico globale e da pressioni organizzative interne. Le crisi petrolifere degli anni '70, in particolare l'embargo petrolifero OPEC del 1973 e la Rivoluzione iraniana del 1979, hanno alterato fondamentalmente il calcolo economico e politico dell'industria. Questi eventi hanno innescato aumenti drammatici dei prezzi, con i prezzi del petrolio greggio che sono schizzati da circa 3 dollari al barile nel 1973 a oltre 30 dollari nel 1979, influenzando profondamente le economie globali e la sicurezza energetica. Eni, come tutte le compagnie energetiche internazionali, è stata costretta ad adattarsi a questa nuova realtà di nazionalismo energetico accentuato, in cui i paesi produttori cercavano un maggiore controllo sulle proprie risorse naturali, spesso attraverso la nazionalizzazione degli asset e la rinegoziazione degli accordi di concessione. Questo periodo ha anche portato a una maggiore concorrenza da parte delle compagnie petrolifere nazionali emergenti e a un crescente scrutinio normativo, in particolare riguardo agli impatti ambientali e agli standard di sicurezza. Contemporaneamente, le complessità nella gestione di un vasto conglomerato statale, spesso soggetto a influenze politiche e meno reattivo ai segnali di mercato, hanno cominciato a manifestarsi come sfide interne, spingendo l'azienda verso una maggiore efficienza, orientamento al mercato e un focus strategico più chiaro. Il portafoglio diversificato dell'azienda, pur mirato a sostenere la politica industriale italiana, mascherava spesso inefficienze e diluiva la redditività, rendendo inevitabile uno sforzo concentrato verso la razionalizzazione.
I principali cambiamenti strategici durante questo periodo hanno incluso una significativa diversificazione in settori correlati e talvolta non correlati, principalmente guidata da una combinazione di direttive governative e da uno sforzo per mitigare la volatilità del core business del petrolio e del gas. Negli anni '80, Eni ha ampliato sostanzialmente la sua presenza nel settore chimico attraverso EniChem, un conglomerato formato da vari asset chimici statali e successivamente notevolmente potenziato dall'acquisizione della maggior parte delle operazioni chimiche di Montedison. EniChem mirava a consolidare l'industria chimica frammentata italiana e a creare un campione nazionale, diventando un attore importante nei petrochimici, nelle materie plastiche e nei fertilizzanti europei. Inoltre, Eni si è espansa nell'ingegneria e nella costruzione attraverso aziende come Snamprogetti e Saipem, e ha intrapreso aree più disparate come la produzione tessile (attraverso la joint venture EniMont) e varie operazioni minerarie. Sebbene alcuni di questi sforzi di diversificazione, in particolare nell'ingegneria, si siano rivelati strategicamente validi e abbiano sfruttato l'esperienza tecnica esistente, altri, specialmente nel settore chimico, hanno lottato con l'eccesso di capacità, una forte concorrenza globale e perdite sostanziali, creando la necessità di una successiva razionalizzazione. La fine degli anni '80 e l'inizio degli anni '90 hanno quindi visto uno sforzo concertato per dismettere asset non core e rifocalizzarsi sulle forze fondamentali di Eni negli idrocarburi. Questa razionalizzazione strategica, che ha incluso sostanziali vendite di asset e una valutazione critica della sua struttura conglomerata, è stata fondamentale per migliorare la redditività complessiva e ridurre la complessità gestionale insita in un portafoglio così ampio e spesso sottoperformante.
L'azienda si è adattata a nuove realtà, in particolare alla tendenza globale verso la liberalizzazione del mercato e la privatizzazione che ha guadagnato slancio dopo la Guerra Fredda. A partire dai primi anni '90, il governo italiano ha avviato un processo di parziale privatizzazione per Eni, seguendo mosse simili di altre entità statali europee. La prima tranche di azioni Eni è stata quotata alla Borsa Italiana nel 1995, seguita da successivi collocamenti negli anni '90 e nei primi anni 2000, riducendo gradualmente la proprietà statale pur mantenendo una significativa partecipazione di controllo e spesso un potere di "golden share". Questa mossa ha esposto Eni alla disciplina di mercato, richiedendo una maggiore trasparenza nelle sue operazioni e nella rendicontazione finanziaria, standard di governance aziendale migliorati (inclusa la nomina di membri indipendenti del consiglio) e un forte focus sul valore per gli azionisti. Sotto la guida di CEO successivi, in particolare Franco Bernabè (nominato nel 1992 come primo CEO di Eni parzialmente privatizzata) e Vittorio Mincato, Eni ha intrapreso significativi programmi di ristrutturazione. Questi leader hanno sostenuto un'ottimizzazione aggressiva del portafoglio, l'espansione internazionale e un rinnovato accento sull'efficienza, migliorando la posizione competitiva di Eni in un mercato energetico sempre più globalizzato e deregolarizzato. Bernabè, ad esempio, ha supervisionato le offerte pubbliche iniziali e un significativo deleveraging dell'azienda, mentre Mincato ha continuato la spinta per la crescita upstream e l'internazionalizzazione.
Questo periodo non è stato privo di difficoltà e controversie pubbliche. Eni, come entità statale prominente in Italia, ha affrontato un intenso scrutinio pubblico ed è stata implicata nei più ampi scandali di corruzione 'Tangentopoli' degli anni '90, che hanno visto numerosi politici e dirigenti aziendali italiani indagati per corruzione e finanziamento illecito. Queste controversie hanno messo in evidenza le sfide intrinseche di operare come entità semi-statale e l'imperativo di standard etici più rigorosi e trasparenza. L'azienda ha navigato in questi periodi difficili implementando riforme interne, rafforzando i meccanismi di conformità e stabilendo nuovi codici di condotta, dimostrando una capacità istituzionale di autocorrezione e adattamento. Le misure chiave hanno incluso l'istituzione di comitati etici, audit interni potenziati e una chiara delimitazione tra governance aziendale e influenza politica. Inoltre, la volatilità intrinseca dei prezzi del petrolio e del gas, caratterizzata da periodi di forte calo (come il crollo dei prezzi a metà degli anni '80) e successiva ripresa, insieme alle sfide geologiche e finanziarie in corso nel trovare nuove riserve, hanno presentato continui ostacoli operativi e finanziari che richiedevano una pianificazione strategica flessibile e una rigorosa gestione del capitale.
Nonostante queste sfide, Eni ha continuato a concentrarsi su una robusta esplorazione e produzione upstream, riconoscendola come il segmento più redditizio della catena del valore. Investimenti significativi in tecnologie avanzate per l'esplorazione e la produzione in acque profonde, inclusi imaging sismico all'avanguardia 3D/4D, tecniche di perforazione avanzate e sistemi di produzione sottomarini, hanno dato i loro frutti. Queste capacità tecnologiche hanno posizionato Eni come leader in aree di frontiera difficili, in particolare in Africa occidentale e nel Mar Caspio. L'impegno costante dell'azienda per l'esplorazione ha portato a scoperte significative che hanno rivitalizzato il suo profilo di produzione e consolidato la sua reputazione come azienda di esplorazione altamente efficace in grado di fornire asset di livello mondiale. Tra queste spicca la sua sostanziale partecipazione nel giacimento di Kashagan nel Mar Caspio, una delle più grandi scoperte petrolifere degli ultimi decenni con riserve recuperabili stimate tra 9 e 13 miliardi di barili di petrolio, sebbene con sfide complesse legate a alta pressione e alto contenuto di zolfo. Ancora più significativamente, il colossale giacimento di gas Zohr al largo della costa egiziana, scoperto nel 2015, ha segnato un cambiamento di paradigma. Zohr, stimato contenere 30 trilioni di piedi cubi di gas, è stata la più grande scoperta di gas nel Mediterraneo e ha stabilito record industriali per la velocità dalla scoperta alla produzione, trasformando l'Egitto in un hub regionale del gas e dimostrando il modello unico di esplorazione e la competenza tecnica di Eni.
Il culmine di questa fase trasformativa ha visto Eni evolversi in un'azienda energetica più snella, orientata al mercato e competitiva a livello internazionale. All'inizio degli anni 2000, aveva in gran parte sbarazzato dei suoi asset non core, riducendo significativamente la sua struttura conglomerata e il numero di dipendenti rispetto al picco, e si era rifocalizzata su una strategia integrata incentrata sull'esplorazione e produzione upstream, infrastrutture midstream (inclusi gasdotti e terminal LNG) e raffinazione e commercializzazione downstream. Questa chiarezza strategica, unita a un rinnovato accento sull'innovazione tecnologica e operazioni efficienti lungo la sua catena del valore, ha posizionato Eni per affrontare le sfide emergenti del XXI secolo. La sua impronta internazionale si era espansa notevolmente, con operazioni che si estendevano in Africa, Europa, Asia e Americhe, trasformandola in un vero attore globale nel settore energetico. Questo periodo ha gettato le basi cruciali per Eni per affrontare la crescente domanda globale di energia, riconoscendo al contempo l'urgenza crescente della sostenibilità ambientale e le pressioni nascenti per la decarbonizzazione, preparando il terreno per il suo successivo spostamento strategico verso una transizione energetica più diversificata.