Nach seiner Phase des Durchbruchs und Wachstums trat Eni in eine längere Transformationsphase ein, die durch tiefgreifende Veränderungen in der globalen Energiesituation und interne organisatorische Druckverhältnisse notwendig wurde. Die Ölkrisen der 1970er Jahre, insbesondere das OPEC-Ölembargo von 1973 und die iranische Revolution von 1979, veränderten die wirtschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen der Branche grundlegend. Diese Ereignisse führten zu dramatischen Preiserhöhungen, wobei die Rohölpreise von etwa 3 USD pro Barrel im Jahr 1973 auf über 30 USD bis 1979 anstiegen, was die globalen Volkswirtschaften und die Energiesicherheit erheblich beeinflusste. Eni war, wie alle internationalen Energieunternehmen, gezwungen, sich an diese neue Realität des verstärkten Energiemerkantilismus anzupassen, bei der die produzierenden Länder eine größere Kontrolle über ihre natürlichen Ressourcen anstrebten, oft durch die Nationalisierung von Vermögenswerten und die Neuverhandlung von Konzessionsverträgen. Diese Zeit brachte auch eine verstärkte Konkurrenz durch aufstrebende nationale Ölgesellschaften und wachsende regulatorische Überprüfungen, insbesondere in Bezug auf Umweltbelange und Sicherheitsstandards. Gleichzeitig begannen die Komplexitäten, einen großen, staatseigenen Konzern zu führen, der oft politischen Einflüssen unterworfen und weniger reaktionsfähig auf Marktsignale war, sich als interne Herausforderungen zu manifestieren, die das Unternehmen zu größerer Effizienz, Marktorientierung und einem klareren strategischen Fokus drängten. Das vielfältige Portfolio des Unternehmens, das darauf abzielte, die italienische Industriepolitik zu unterstützen, maskierte oft Ineffizienzen und verwässerte die Rentabilität, was einen konzentrierten Rationalisierungsansatz unvermeidlich machte.
Wesentliche strategische Wendepunkte in dieser Phase umfassten eine signifikante Diversifizierung in verwandte und manchmal nicht verwandte Sektoren, die größtenteils durch eine Kombination aus staatlichen Vorgaben und dem Bestreben, die Volatilität des Kerngeschäfts mit Öl und Gas zu mindern, vorangetrieben wurde. In den 1980er Jahren erweiterte Eni seine Präsenz im Chemiesektor erheblich durch EniChem, einen Konzern, der aus verschiedenen staatlichen Chemieanlagen gebildet wurde und später durch den Erwerb eines Großteils der chemischen Aktivitäten von Montedison erheblich gestärkt wurde. EniChem hatte das Ziel, die fragmentierte chemische Industrie Italiens zu konsolidieren und einen nationalen Champion zu schaffen, und wurde zu einem wichtigen Akteur in der europäischen Petrochemie, Kunststoff- und Düngemittelindustrie. Darüber hinaus expandierte Eni in den Bereichen Ingenieurwesen und Bau durch Unternehmen wie Snamprogetti und Saipem und wagte sich in unterschiedlichere Bereiche wie die Textilproduktion (durch das Joint Venture EniMont) und verschiedene Bergbauoperationen. Während sich einige dieser Diversifizierungsanstrengungen, insbesondere im Ingenieurwesen, als strategisch sinnvoll erwiesen und bestehende technische Expertise nutzten, hatten andere, insbesondere im Chemiesektor, mit Überkapazitäten, intensiver globaler Konkurrenz und erheblichen Verlusten zu kämpfen, was einen nachfolgenden Rationalisierungsbedarf schuf. Daher erlebten die späten 1980er und frühen 1990er Jahre eine konzertierte Anstrengung, nicht zum Kerngeschäft gehörende Vermögenswerte abzustoßen und sich auf Enis grundlegende Stärken im Bereich Kohlenwasserstoffe zu konzentrieren. Diese strategische Straffung, die erhebliche Vermögensverkäufe und eine kritische Neubewertung seiner Konglomeratestruktur umfasste, war entscheidend für die Verbesserung der Gesamtprofitabilität und die Reduzierung der Managementkomplexität, die mit einem so breiten und oft unterdurchschnittlichen Portfolio verbunden war.
Das Unternehmen passte sich neuen Realitäten an, insbesondere dem globalen Trend zur Marktliberalisierung und Privatisierung, der nach dem Kalten Krieg an Fahrt gewann. Beginnend in den frühen 1990er Jahren leitete die italienische Regierung einen Prozess der teilweisen Privatisierung von Eni ein, nach ähnlichen Schritten anderer europäischer staatlicher Unternehmen. Die erste Tranche von Eni-Aktien wurde 1995 an der italienischen Börse notiert, gefolgt von weiteren Angeboten in den späten 1990er und frühen 2000er Jahren, die den Staatsbesitz schrittweise reduzierten, während ein erheblicher kontrollierender Anteil und oft eine "goldene Aktie"-Befugnis beibehalten wurden. Dieser Schritt setzte Eni dem Marktdisziplin aus, was eine größere Transparenz in seinen Operationen und Finanzberichten, verbesserte Standards für die Unternehmensführung (einschließlich der Ernennung unabhängiger Vorstandsmitglieder) und einen robusten Fokus auf den Shareholder Value erforderte. Unter der Führung aufeinanderfolgender CEOs, insbesondere Franco Bernabè (der 1992 als erster CEO des teilweise privatisierten Eni ernannt wurde) und Vittorio Mincato, begann Eni mit bedeutenden Umstrukturierungsprogrammen. Diese Führungspersönlichkeiten setzten sich für eine aggressive Portfoliooptimierung, internationale Expansion und eine erneute Betonung der Effizienz ein, was Enis Wettbewerbsposition in einem zunehmend globalisierten und deregulierten Energiemarkt stärkte. Bernabè beaufsichtigte beispielsweise die ersten Börsengänge und eine erhebliche Entschuldung des Unternehmens, während Mincato den Fokus auf Wachstum im upstream-Bereich und Internationalisierung fortsetzte.
Diese Phase war nicht ohne Schwierigkeiten und öffentliche Kontroversen. Eni, als prominente staatsnahe Einheit in Italien, sah sich intensiver öffentlicher Kontrolle ausgesetzt und war in die umfassenderen Korruptionsskandale von 'Tangentopoli' (Bestechungsstadt) in den frühen 1990er Jahren verwickelt, bei denen zahlreiche italienische Politiker und Unternehmensleiter wegen Bestechung und illegaler Finanzierung untersucht wurden. Diese Kontroversen verdeutlichten die inhärenten Herausforderungen, als halbstaatliche Einheit zu operieren, und die Notwendigkeit strengerer ethischer Standards und Transparenz. Das Unternehmen navigierte durch diese schwierigen Zeiten, indem es interne Reformen umsetzte, Compliance-Mechanismen verstärkte und neue Verhaltenskodizes einführte, was eine institutionelle Fähigkeit zur Selbstkorrektur und Anpassung demonstrierte. Zu den wichtigsten Maßnahmen gehörten die Einrichtung von Ethikkommissionen, verbesserte interne Prüfungen und eine klarere Abgrenzung zwischen Unternehmensführung und politischem Einfluss. Darüber hinaus stellte die inhärente Volatilität der Öl- und Gaspreise, die von Phasen des starken Rückgangs (wie dem Preisverfall in den mittleren 1980er Jahren) und anschließender Erholung geprägt war, zusammen mit den anhaltenden geologischen und finanziellen Herausforderungen, neue Reserven zu finden, kontinuierliche operative und finanzielle Hürden dar, die eine flexible strategische Planung und rigoroses Kapitalmanagement erforderten.
Trotz dieser Herausforderungen setzte Eni seinen Fokus auf eine robuste Exploration und Produktion im upstream-Bereich fort und erkannte dies als das profitabelste Segment der Wertschöpfungskette an. Bedeutende Investitionen in fortschrittliche Technologien für die Tiefsee-Exploration und -Produktion, einschließlich modernster 3D/4D-Seismik, fortschrittlicher Bohrtechniken und Unterwasserproduktionssysteme, zahlten sich aus. Diese technologischen Fähigkeiten positionierten Eni als führend in herausfordernden Grenzgebieten, insbesondere in Westafrika und im Kaspischen Meer. Das anhaltende Engagement des Unternehmens für Exploration führte zu bedeutenden Entdeckungen, die sein Produktionsprofil revitalisierten und seinen Ruf als äußerst effektives Explorationsunternehmen festigten, das in der Lage ist, erstklassige Vermögenswerte zu liefern. Besonders hervorzuheben sind seine beträchtlichen Anteile am Kashagan-Feld im Kaspischen Meer, einer der größten Ölfunde seit Jahrzehnten mit geschätzten förderbaren Reserven von 9-13 Milliarden Barrel Öl, obwohl dies mit komplexen Herausforderungen in Bezug auf hohen Druck und hohen Schwefel verbunden war. Noch bedeutender war das kolossale Zohr-Gasfeld vor der Küste Ägyptens, das 2015 entdeckt wurde und einen Paradigmenwechsel darstellte. Zohr, das schätzungsweise 30 Billionen Kubikfuß Gas enthält, war die größte Gasentdeckung im Mittelmeer und stellte Branchenrekorde für die Geschwindigkeit von der Entdeckung bis zur Produktion auf, wodurch Ägypten zu einem regionalen Gas-Hub wurde und Enis einzigartiges Explorationsmodell und technische Fähigkeiten demonstrierte.
Der Höhepunkt dieser Transformationsphase sah Eni zu einem schlankeren, marktorientierteren und international wettbewerbsfähigen Energieunternehmen heranwachsen. Bis zu den frühen 2000er Jahren hatte es weitgehend seine nicht zum Kerngeschäft gehörenden Vermögenswerte abgebaut, seine ausufernde Konglomeratestruktur und die Mitarbeiterzahl von ihrem Höchststand erheblich reduziert und sich auf eine integrierte Strategie konzentriert, die auf Exploration und Produktion im upstream-Bereich, Midstream-Infrastruktur (einschließlich Gaspipelines und LNG-Terminals) sowie Raffination und Marketing im downstream-Bereich ausgerichtet war. Diese strategische Klarheit, gepaart mit einer erneuten Betonung von technologischer Innovation und effizienten Abläufen entlang der Wertschöpfungskette, positionierte Eni, um die aufkommenden Herausforderungen des 21. Jahrhunderts zu bewältigen. Sein internationales Engagement hatte sich erheblich ausgeweitet, mit Aktivitäten in Afrika, Europa, Asien und Amerika, was es zu einem wirklich globalen Energieakteur machte. Diese Phase legte das entscheidende Fundament dafür, dass Eni die steigende globale Nachfrage nach Energie adressieren konnte, während gleichzeitig die zunehmende Dringlichkeit der ökologischen Nachhaltigkeit und der aufkommenden Druck zur Dekarbonisierung anerkannt wurde, was den Weg für seinen anschließenden strategischen Wandel hin zu einer diversifizierteren Energiewende ebnete.