Ayant réussi à s'imposer comme un acteur national redoutable grâce à la privatisation et à des investissements d'infrastructure significatifs, Deutsche Telekom est entrée dans une phase d'expansion internationale agressive et de profonds changements stratégiques à l'aube du nouveau millénaire. Cette époque était caractérisée par l'ambition de devenir un leader mondial des télécommunications, une vision qui nécessitait des pivots majeurs, notamment à travers des fusions et acquisitions. La plus notable de ces opérations fut l'acquisition en 2000 de VoiceStream Wireless Corporation aux États-Unis, une transaction évaluée à plus de 30 milliards de dollars (environ 31 milliards d'euros à l'époque). Ce mouvement stratégique visait à donner à Deutsche Telekom une empreinte significative sur le marché mobile américain en pleine expansion, qui offrait un potentiel de croissance substantiel. À l'époque, le marché américain connaissait une croissance rapide du nombre d'abonnés, alimentée par l'adoption croissante des téléphones mobiles et la transition des réseaux analogiques vers les réseaux numériques. VoiceStream, opérant sur un réseau GSM, représentait une opportunité attrayante pour Deutsche Telekom de reproduire son succès mobile européen en Amérique du Nord, au milieu d'une concurrence intense de la part d'acteurs établis comme AT&T Wireless, Verizon Wireless et Sprint PCS. VoiceStream a ensuite été rebaptisé T-Mobile US en 2002, établissant la marque magenta comme un acteur majeur dans le paysage des télécommunications américain et signalant l'engagement ferme de Deutsche Telekom sur ce marché.
Simultanément, Deutsche Telekom a poursuivi son expansion dans ses principaux marchés européens, consolidant sa position à travers diverses acquisitions et partenariats dans les services de téléphonie fixe, mobile et internet. Cela incluait des investissements stratégiques et des prises de contrôle dans des pays comme l'Autriche, la Pologne et la République tchèque, visant à construire une présence paneuropéenne au-delà de sa base dominante en Allemagne. L'entreprise s'est également diversifiée dans les services informatiques, à travers sa filiale T-Systems, cherchant à tirer parti de son vaste réseau d'infrastructure et de son expertise pour offrir des solutions complètes aux clients professionnels, y compris des services de centres de données, des solutions cloud et des services informatiques gérés. Cependant, cette période d'expansion rapide n'était pas sans défis significatifs. La frénésie d'acquisitions, couplée à des investissements substantiels dans des licences mobiles de nouvelle génération (licences UMTS) à travers l'Europe – qui ont coûté à elles seules des milliards à l'entreprise, la licence UMTS allemande atteignant plus de 8 milliards d'euros lors d'une enchère férocement concurrentielle – a accumulé un énorme fardeau de dette pour l'entreprise. Les analystes de l'industrie ont rapporté que la dette de Deutsche Telekom avait grimpé à plus de 60 milliards d'euros d'ici 2002, suscitant de vives inquiétudes parmi les investisseurs et les agences de notation, qui ont par la suite dégradé les notations de la dette à long terme de l'entreprise.
L'éclatement de la bulle Internet au début des années 2000 a encore exacerbé ces pressions financières. L'effondrement des actions technologiques à l'échelle mondiale a entraîné une chute significative du prix des actions de Deutsche Telekom, qui avait atteint une valorisation de plus de 250 milliards d'euros en mars 2000, pour plonger de plus de 90 % au cours des deux années suivantes. Cette érosion dramatique de la valeur pour les actionnaires a impacté la confiance des investisseurs et a rendu le financement futur par le biais des marchés boursiers beaucoup plus difficile et coûteux. L'entreprise a fait face à une concurrence intense dans tous ses segments. En Allemagne, la libéralisation du marché avait ouvert la porte à de nouveaux concurrents dans les services de téléphonie fixe et mobile. Des concurrents mobiles tels que Vodafone, E-Plus et O2 Germany ont intensifié les guerres de prix, entraînant une érosion significative des prix et une augmentation des taux de désabonnement dans le segment mobile. Dans le secteur de la téléphonie fixe, des fournisseurs alternatifs comme Arcor (plus tard acquis par Vodafone) ont commencé à grignoter la domination historique de Deutsche Telekom. La réglementation, en particulier de la part de l'Agence fédérale des réseaux allemande (Bundesnetzagentur) et de la Commission européenne, a imposé des obligations à Deutsche Telekom, telles que le désencombrement de l'accès à son réseau. Cela signifiait que les concurrents pouvaient louer l'accès à l'infrastructure en cuivre de dernière ligne de Deutsche Telekom à des prix réglementés, intensifiant encore la concurrence et réduisant considérablement les marges dans son activité traditionnelle de téléphonie fixe.
En interne, l'entreprise a entrepris d'importants programmes de restructuration pour s'adapter à ces nouvelles réalités. Cela a impliqué des mesures significatives de réduction des coûts, y compris une réduction drastique de son effectif, avec des dizaines de milliers d'employés partant par le biais de régimes de départ anticipé et de packages de départ volontaire. De plus, elle a procédé à la cession d'actifs non essentiels, tels que ses participations dans diverses entreprises internationales et ses biens immobiliers, pour générer des liquidités nécessaires à la réduction de la dette. Un nouvel accent a été mis sur l'amélioration de l'efficacité opérationnelle, la rationalisation des processus et la consolidation des systèmes informatiques. L'accent stratégique s'est déplacé vers la convergence, visant à intégrer les services de téléphonie fixe, mobile, internet et même de télévision pour offrir des forfaits complets "Triple Play" et "Quad Play" aux clients, un concept qui deviendrait par la suite un pilier de sa stratégie. Cette approche holistique visait à augmenter la fidélité des clients et le revenu moyen par utilisateur. L'adaptation technologique était également cruciale, avec des investissements continus dans la modernisation des réseaux, passant d'une infrastructure traditionnelle à commutation de circuits à des plateformes basées sur IP, soutenant la demande croissante pour l'internet haut débit et les services multimédias, y compris le déploiement précoce de la technologie DSL. Les défis s'étendaient également à la direction, avec plusieurs changements au niveau du conseil exécutif – notamment le départ du PDG Ron Sommer en 2002 au milieu de la crise financière, suivi de Kai-Uwe Ricke et René Obermann – alors que l'entreprise luttait avec sa dette, les pressions du marché et la nécessité d'une réorientation stratégique.
Cette époque a également inclus des périodes difficiles marquées par des critiques publiques concernant la qualité du service, notamment en ce qui concerne les temps d'attente du support client, les vitesses de bande passante perçues et les incohérences de couverture réseau dans certaines zones rurales. De plus, l'entreprise a été confrontée à des controverses concernant les packages de rémunération des dirigeants, qui ont suscité un examen public pendant une période de réductions d'effectifs significatives et de détresse financière. Les amortissements substantiels sur les entreprises internationales, y compris des dépréciations significatives liées à ses opérations américaines pendant des périodes de volatilité du marché et de concurrence intensifiée, ont représenté des revers financiers considérables, totalisant souvent des milliards d'euros. Ces événements ont souligné les risques inhérents associés à une expansion mondiale agressive et la nature volatile de l'industrie des télécommunications, mettant en évidence les défis d'intégration d'opérations diverses et de navigation dans des paysages technologiques et réglementaires en rapide évolution.
Malgré ces défis multifacettes, Deutsche Telekom a démontré sa résilience et sa capacité d'adaptation. L'entreprise a progressivement réduit son fardeau de dette grâce à une gestion financière disciplinée, des contrôles stricts des dépenses d'investissement et des ventes d'actifs sélectives, restaurant lentement la confiance des investisseurs et améliorant son profil de crédit. Elle a continué à investir stratégiquement dans le développement de réseaux, reconnaissant que des infrastructures supérieures demeuraient un facteur clé de différenciation. Cela incluait des investissements continus dans des infrastructures à fibre optique et des déploiements précoces de la technologie mobile LTE (4G) pour répondre à des demandes de données croissantes. La filiale T-Mobile US, après une période de concurrence intense et d'ajustements stratégiques, notamment sous la stratégie "Un-carrier" lancée en 2013, a commencé à gagner une part de marché significative, notamment grâce à des stratégies de marketing innovantes, des offres compétitives qui défiaient les normes de l'industrie (comme l'abolition des contrats de service et l'offre de forfaits de données illimités), et des constructions de réseau agressives. Ce retournement sur le marché américain difficile a fourni un moteur critique pour la croissance des revenus futurs et la rentabilité de l'ensemble du groupe Deutsche Telekom.
À la fin des années 2010, Deutsche Telekom avait largement stabilisé ses opérations et recentré ses priorités stratégiques. Elle est sortie de cette période de transformation en tant que fournisseur de télécommunications intégré avec une forte présence sur ses marchés allemands et européens de base, et une franchise mobile puissante et en croissance aux États-Unis, qui était devenue un moteur clé de revenus, dépassant souvent le marché domestique en termes de taux de croissance. Le parcours d'un conglomérat lourdement endetté et expansif vers une organisation plus rationalisée et axée sur le client, avec un effectif stabilisé autour de 200 000 employés à l'échelle mondiale après le pic de la restructuration, était un témoignage de l'adaptation continue dans un secteur défini par un changement technologique rapide et une concurrence intense. La capacité de l'entreprise à naviguer dans les complexités des marchés mondiaux, des cadres réglementaires stricts et des restructurations organisationnelles internes l'a positionnée pour sa phase d'évolution suivante, axée sur les services numériques et le leadership en infrastructure dans un monde hyper-connecté, se préparant à l'avènement de la 5G et à la numérisation omniprésente.