Dopo i suoi anni fondativi caratterizzati da intensa integrazione e ristrutturazione, Deutsche Bahn AG è entrata in una fase caratterizzata da crescita strategica ed espansione del mercato. Il focus iniziale sulla consolidazione interna ha iniziato a dare risultati visibili, permettendo all'azienda di orientarsi verso il miglioramento delle sue offerte di servizio e il rafforzamento della sua posizione competitiva. Un elemento cruciale in questo periodo di svolta è stato lo sviluppo e l'espansione sostenuti della rete ferroviaria ad alta velocità della Germania, principalmente attraverso i treni Intercity-Express (ICE). I registri indicano significativi investimenti in linee ad alta velocità e materiale rotabile durante la fine degli anni '90 e l'inizio degli anni 2000, trasformando la percezione del viaggio in treno da un'alternativa più lenta a un'opzione competitiva e premium per le connessioni interurbane. I progetti principali includevano il completamento della linea ad alta velocità Colonia-Francoforte nel 2002, che ha drasticamente ridotto i tempi di viaggio tra due importanti poli economici, e successivi aggiornamenti lungo rotte come Berlino-Monaco. L'introduzione della serie ICE 3 dal 2000, con la sua trazione distribuita e velocità massime superiori fino a 330 km/h, ha ulteriormente potenziato le capacità della rete. L'ICE è diventato un prodotto di punta, simboleggiando modernizzazione ed efficienza, e ha svolto un ruolo cruciale nell'attrarre viaggiatori d'affari e di piacere di nuovo verso le ferrovie, sfidando direttamente i voli domestici a corto raggio e aumentando in modo dimostrabile la quota di mercato del trasporto ferroviario nei corridoi chiave.
Contemporaneamente, DB AG ha intrapreso una strategia ambiziosa di internazionalizzazione, in particolare nei settori della logistica e del trasporto merci. Questa mossa ha riconosciuto i limiti intrinseci di operare esclusivamente nel mercato tedesco e mirava a sfruttare la posizione geografica centrale della Germania in Europa. La tendenza generale delle direttive di liberalizzazione dell'Unione Europea, in particolare il Primo Pacchetto Ferroviario nel 2001 e la legislazione successiva, ha aperto i mercati internazionali del trasporto merci ferroviario, fornendo sia opportunità di espansione sia l'imperativo di competere con operatori emergenti. L'azienda ha sviluppato strategicamente la sua divisione merci, che è stata successivamente rinominata DB Schenker Rail, diventando un attore importante in Europa. Ciò ha comportato acquisizioni significative, come l'acquisto del ramo merci delle Ferrovie Statali Danesi (DSB Gods) nel 2001 e dell'English Welsh & Scottish Railway (EWS), il più grande operatore di trasporto merci ferroviario del Regno Unito, nel 2007. L'acquisizione dell'EWS, valutata circa 490 milioni di euro, ha fornito a DB AG una presenza sostanziale nel mercato del trasporto merci ferroviario del Regno Unito, inclusi significativi traffici di carbone e container. Questa espansione non riguardava solo la portata geografica, ma anche l'integrazione dei servizi logistici, offrendo ai clienti soluzioni di catena di approvvigionamento end-to-end che spaziavano dal trasporto su strada, ferroviario, aereo e marittimo, consolidando la sua posizione come fornitore globale di logistica sotto il marchio completo DB Schenker. Entro il 2008, la rete globale di DB Schenker si era espansa notevolmente, comprendendo operazioni in oltre 130 paesi e gestendo una forza lavoro globale superiore a 88.000 dipendenti. Questa crescita strategica ha posizionato DB Schenker come un concorrente diretto di altre importanti aziende internazionali di logistica, come DHL e Kuehne+Nagel.
La ricerca di crescita internazionale si è estesa oltre il trasporto merci. Deutsche Bahn AG ha anche intrapreso un'entrata nel mercato europeo del trasporto passeggeri attraverso acquisizioni strategiche, in particolare nei segmenti del trasporto pubblico regionale e urbano. Un esempio notevole è stata l'acquisizione di Arriva, un operatore di trasporto pubblico con sede nel Regno Unito, nel 2010. Questo investimento sostanziale, valutato circa 2,8 miliardi di euro, ha segnalato l'intento di DB AG di diventare un attore leader nel trasporto passeggeri regionale europeo. Arriva gestiva un portafoglio diversificato di servizi di autobus e ferroviari regionali in 12 paesi europei, tra cui Regno Unito, Paesi Bassi, Svezia e Italia. L'acquisizione ha fornito a DB AG accesso immediato a competenze nella partecipazione a gare e nella gestione di servizi di trasporto all'interno di un ambiente di mercato competitivo e appaltato, che stava diventando sempre più la norma in tutta Europa a causa della deregulation. Queste acquisizioni facevano parte di una strategia aziendale più ampia per diversificare le fonti di reddito, mitigare la dipendenza dal mercato domestico tedesco e posizionare DB AG come fornitore completo di mobilità oltre i confini nazionali. Gli analisti del settore hanno osservato che queste mosse riflettevano una tendenza più ampia tra le compagnie ferroviarie nazionali a internazionalizzarsi in seguito alle direttive di liberalizzazione europee, cercando di capitalizzare mercati frammentati e partnership pubblico-private.
L'innovazione tecnologica ha contribuito in modo significativo alla svolta di DB AG. L'azienda ha investito in sistemi di segnalazione avanzati, centri di controllo operativo digitali e sistemi di informazione al cliente migliorati. Sono stati fatti sforzi per migliorare l'interfaccia digitale per i passeggeri, inclusi lo sviluppo sostanziale della piattaforma di prenotazione online bahn.de e l'innovativa applicazione mobile DB Navigator. Questi strumenti digitali hanno semplificato l'acquisto dei biglietti, offerto informazioni di viaggio in tempo reale e facilitato la pianificazione degli itinerari, migliorando significativamente l'esperienza del cliente e aumentando i canali di vendita digitali. Inoltre, c'era un crescente accento sulla sostenibilità ambientale, in linea con le crescenti pressioni sociali e normative. Le iniziative miravano a ridurre il consumo di energia, aumentare l'uso di fonti di energia rinnovabile per la corrente di trazione – con un obiettivo dichiarato a lungo termine del 100% di energia rinnovabile per la corrente di trazione – e promuovere attivamente il treno come un'alternativa più ecologica rispetto ad altri mezzi di trasporto. Queste innovazioni miravano a migliorare l'efficienza operativa, migliorare l'esperienza del cliente e allineare l'azienda con le aspettative sociali emergenti per la responsabilità aziendale, migliorando così la sua immagine di marca e attirando viaggiatori attenti all'ambiente.
La struttura organizzativa ha continuato a evolversi, adattandosi all'espansione e alla complessità dell'azienda. Il modello iniziale della holding è stato affinato, stabilendo segmenti di business più distinti per il trasporto passeggeri a lunga distanza (DB Fernverkehr), il trasporto passeggeri regionale (DB Regio), il trasporto merci e la logistica (DB Schenker) e le infrastrutture (DB Netze). Questa segmentazione più chiara ha consentito strategie di gestione più mirate, una maggiore trasparenza finanziaria all'interno di ciascuna divisione e una responsabilità migliorata, spesso vista come un prerequisito per potenziali future parziali privatizzazioni frequentemente discusse nei circoli politici. La leadership durante questo periodo, in particolare sotto figure come Hartmut Mehdorn (CEO dal 1999 al 2009), è stata caratterizzata da una spinta distintiva verso l'efficienza, la commercializzazione e l'espansione aggressiva del mercato. La strategia di Mehdorn "AG Zukunft" (Future PLC) ha trasformato fondamentalmente la cultura interna dell'azienda da un'amministrazione di servizio pubblico, tradizionalmente focalizzata sulle operazioni tecniche, a un'impresa orientata al mercato con un forte focus sulla redditività, sull'orientamento al cliente e sulla crescita internazionale, sebbene questo cambiamento abbia anche portato a sfide interne e conflitti di lavoro riguardo alle condizioni di lavoro e alla retribuzione.
L'espansione nei mercati internazionali e il miglioramento delle sue offerte domestiche hanno stabilito Deutsche Bahn AG come un attore di mercato significativo non solo in Germania, ma anche in tutta Europa e, attraverso DB Schenker, a livello globale. I flussi di reddito dell'azienda si sono diversificati considerevolmente; sotto la leadership di Mehdorn, il fatturato annuale è più che raddoppiato, raggiungendo circa 33,5 miliardi di euro entro il 2008, principalmente spinto dalla crescita delle sue divisioni logistiche e di passeggeri internazionali. Il riconoscimento del suo marchio è cresciuto notevolmente, consolidando la sua reputazione come fornitore moderno di trasporti e logistica. Sebbene le sfide fossero certamente rimaste, inclusi dibattiti in corso sugli investimenti in infrastrutture, sulle prestazioni di puntualità e sulle relazioni di lavoro, questo periodo ha cementato la reputazione di DB AG come un fornitore di trasporti e logistica robusto e moderno, capace di competere efficacemente in mercati dinamici. Le decisioni strategiche prese durante questa era, in particolare la ricerca aggressiva di crescita internazionale e il costante impegno per le ferrovie ad alta velocità, hanno rimodellato fondamentalmente l'identità dell'azienda e gettato le basi per la sua continua prominenza nel settore dei trasporti globale.
Entro la fine di questa fase di svolta, Deutsche Bahn AG aveva con successo effettuato la transizione da un complesso progetto di fusione nazionale a un conglomerato internazionale multifacetico. Aveva dimostrato la sua capacità di assorbire e integrare acquisizioni significative, gestire un portafoglio diversificato di servizi di trasporto e innovare all'interno delle sue operazioni principali. La traiettoria strategica dell'azienda si era chiaramente spostata verso diventare una potenza integrata di mobilità e logistica europea, una posizione che avrebbe cercato di consolidare e sviluppare ulteriormente negli anni successivi, anche se nuove sfide e pressioni di mercato iniziavano a emergere, inclusa una maggiore concorrenza nei mercati domestici e la necessità di una continua modernizzazione delle infrastrutture.