La période débutant avec la "Réforme et l'Ouverture" de la Chine à la fin des années 1970 a initié une transformation profonde pour l'industrie de la fabrication d'équipements ferroviaires, la faisant passer d'un système planifié centralement à un système de plus en plus exposé aux forces du marché et à la concurrence internationale. Cette époque, en particulier à partir des années 1990, a été caractérisée par des changements stratégiques significatifs, y compris un pivot majeur vers l'acquisition de technologies et la mondialisation. Avant cela, les capacités de fabrication nationales étaient largement basées sur des conceptions et des technologies de l'ère soviétique, suffisantes pour un réseau ferroviaire national fermé mais de plus en plus inadéquates pour le développement économique rapide et les demandes croissantes de passagers et de fret que la Chine connaissait. Un moment clé a été la décision, au début des années 2000, coïncidant avec l'entrée de la Chine dans l'Organisation mondiale du commerce, d'importer stratégiquement des technologies ferroviaires avancées auprès de fabricants internationaux de premier plan. Cela incluait des accords de licence complets, des protocoles de coopération technique et des coentreprises avec des acteurs mondiaux éminents tels que Siemens d'Allemagne, Alstom de France, Bombardier du Canada et Kawasaki Heavy Industries du Japon. Ces partenariats ne concernaient pas seulement l'achat de produits finis ; ils étaient méticuleusement structurés pour faciliter un transfert de technologie complet, permettant à l'industrie chinoise d'absorber rapidement et de localiser des conceptions et des processus de fabrication de pointe. Cette stratégie était particulièrement critique dans les domaines du rail à grande vitesse, des unités multiples électriques (EMUs) et des locomotives diesel modernes, englobant des sous-systèmes cruciaux tels que le contrôle de traction, la conception de bogies, les systèmes de freinage et la technologie de signalisation avancée. L'objectif était clair : combler des décennies de retard technologique dans un délai compressé, posant les bases d'un système ferroviaire moderne et à haute capacité capable de soutenir les ambitions économiques nationales.
Cette quête de modernisation a également été accompagnée d'une restructuration organisationnelle fondamentale visant à améliorer l'efficacité et la réactivité au marché. Avant 2000, l'industrie fonctionnait sous la monolithique China National Railway Locomotive & Rolling Stock Industry Corporation, une vaste entreprise d'État avec plus d'une centaine d'usines et d'instituts de recherche répartis à travers le pays, gérée directement par le Ministère des Chemins de fer. En 2000, dans le cadre de réformes gouvernementales plus larges visant à séparer les fonctions gouvernementales des opérations des entreprises, cette énorme entité a été scindée en deux entreprises d'État distinctes et intégrées verticalement : China South Locomotive & Rolling Stock Industry (Group) Corporation (CSR) et China North Locomotive & Rolling Stock Industry (Group) Corporation (CNR). Cette séparation stratégique visait à favoriser la concurrence interne, à améliorer l'efficacité opérationnelle et à accélérer l'innovation, reflétant les dynamiques de marché concurrentielles au sein d'un cadre d'État. Les actifs, les installations de fabrication et la propriété intellectuelle ont été systématiquement divisés entre les deux nouvelles entités, souvent selon des lignes géographiques, CSR héritant généralement des opérations dans le sud et CNR dans le nord. Les deux corporations avaient pour mission de développer des matériels roulants avancés et de rivaliser tant sur le plan national qu'international, pour des contrats. Chaque nouvelle entité comprenait de nombreuses usines de fabrication, des centres de R&D et des filiales de soutien, formant des groupes industriels redoutables conçus pour opérer sur l'ensemble de la chaîne de valeur de la fabrication d'équipements ferroviaires.
L'introduction de la concurrence nationale entre CSR et CNR, bien que destinée à stimuler le progrès, a également présenté des défis significatifs. Les rapports de l'industrie et les analyses gouvernementales ont indiqué que cette rivalité conduisait parfois à des investissements redondants en recherche et développement, en particulier dans les composants et sous-systèmes avancés. Par exemple, les deux entreprises ont établi des installations et des équipes parallèles travaillant sur des technologies de bogies à grande vitesse ou des systèmes de traction similaires, plutôt que de se spécialiser et de tirer parti des ressources nationales de manière plus efficace. Cette duplication des efforts et des ressources, bien qu'elle ait entraîné une innovation intense dans des domaines spécifiques, a parfois abouti à une approche fragmentée des défis technologiques fondamentaux. De plus, la concurrence féroce sur les prix entre les deux entités, en particulier pour des contrats nationaux lucratifs au sein du réseau ferroviaire à grande vitesse en pleine expansion de la Chine, a fortement comprimé les marges bénéficiaires des deux. Bien que bénéfique pour le Ministère des Chemins de fer en tant qu'acheteur, cela a limité leur capacité à réinvestir de manière significative dans la R&D fondamentale à long terme. Les deux entreprises ont poursuivi agressivement des partenariats internationaux et investi massivement dans leur propre R&D, s'efforçant de devancer l'autre dans la conquête de parts de marché et de leadership technologique. Cette période a été marquée par une course intense, sanctionnée par l'État, pour maîtriser la technologie ferroviaire à grande vitesse, cruciale pour le projet ambitieux de réseau ferroviaire à grande vitesse national de la Chine, qui a vu des dizaines de milliers de kilomètres de nouvelles lignes être construites. La rivalité a poussé chaque entreprise à atteindre des jalons plus rapidement, nécessitant souvent des programmes d'absorption et de localisation de technologies accélérés.
Face à la concurrence externe d'acteurs mondiaux établis comme Siemens, Alstom et Bombardier, et aux pressions internes de leur rival, CSR et CNR se sont adaptés en intensifiant leur concentration sur le contrôle de la qualité, l'efficacité des coûts et les stratégies d'exportation. Ils ont mis en œuvre des systèmes de gestion de la qualité rigoureux, adoptant souvent des normes internationales telles que les certifications ISO, pour garantir la fiabilité et la sécurité de leurs produits. L'efficacité des coûts a été atteinte grâce à d'importantes économies d'échelle facilitées par d'énormes commandes gouvernementales, à l'optimisation de leurs chaînes d'approvisionnement étendues et à la localisation de la fabrication de composants, ce qui a réduit la dépendance à l'égard des pièces importées coûteuses. Ils ont élargi leurs portefeuilles de produits pour inclure une gamme plus large de solutions de transport urbain, de voitures de métro et d'équipements ferroviaires spécialisés, répondant aux besoins diversifiés du paysage urbain en rapide urbanisation de la Chine et des marchés internationaux émergents. L'ampleur de l'investissement dans les infrastructures et la modernisation ferroviaire par le gouvernement chinois au cours des années 2000, totalisant des trillions de RMB, a fourni un moteur de croissance sans précédent pour les deux entreprises. Cela leur a permis d'augmenter rapidement leur production, de perfectionner leurs processus de fabrication et d'établir un vaste réseau de fournisseurs nationaux. Par exemple, en 2010, la capacité de production annuelle combinée pour les matériels roulants des deux entreprises dépassait de loin celle de tout concurrent mondial unique, marquant leur émergence en tant que puissances industrielles.
Cette période n'a pas été sans controverses et revers. L'assimilation technologique rapide et l'énorme échelle des projets d'infrastructure ont suscité des interrogations, notamment de la part d'observateurs internationaux, concernant les droits de propriété intellectuelle et les normes de sécurité. Des allégations de "ré-innovation" ou d'utilisation non autorisée de technologies sous licence ont émergé, suscitant des débats sur l'équité des accords de transfert de technologie et la définition de l'innovation indépendante. Parallèlement, des accidents de haut niveau sur le réseau à grande vitesse naissant, tels que la collision de Wenzhou en 2011, ont intensifié l'attention du public et des régulateurs sur les protocoles de sécurité et la fiabilité des systèmes. Cependant, malgré ces défis, les entreprises ont poursuivi leur développement ambitieux, leurs trains respectifs de la série CRH (China Railway High-speed) marquant une réalisation significative dans la fabrication de trains à grande vitesse. Initialement assemblant et plus tard concevant divers modèles de CRH (par exemple, CRH1, CRH2, CRH3, CRH5, CRH380A/B/C/CL), elles ont systématiquement évolué d'une production sous licence à des capacités de conception indépendante. Au début des années 2010, CSR et CNR étaient devenues des géants mondiaux, sécurisant indépendamment des contrats internationaux significatifs, tels que des commandes de voitures de métro pour des pays d'Asie du Sud-Est et d'Amérique latine, et des exportations de locomotives vers l'Afrique. Cela indiquait leur transition réussie de simples importateurs de technologies à de redoutables exportateurs mondiaux, souvent en concurrence directe avec leurs anciens partenaires technologiques.
Cependant, l'existence de deux géants d'État concurrents dans la même industrie stratégique a commencé à être perçue par les autorités centrales comme potentiellement contre-productive dans un marché mondialisé. La concurrence interne, bien qu'elle ait favorisé certaines innovations, a également fragmenté le pouvoir de négociation de la Chine sur la scène internationale, conduisant à des situations où CSR et CNR enchérissaient l'une contre l'autre pour les mêmes contrats à l'étranger, ce qui pouvait faire baisser les prix et diminuer la valeur perçue de la technologie ferroviaire chinoise. Ce phénomène a soulevé des préoccupations significatives concernant la duplication des ressources, l'allocation inefficace des capitaux et une image de marque diluée pour les produits ferroviaires "Made in China" à l'échelle mondiale. De plus, alors que la Chine lançait son ambitieux "Belt and Road Initiative" en 2013, visant un développement d'infrastructure étendu dans le monde entier, un champion national unifié était jugé essentiel pour projeter une image cohérente et puissante sur les marchés ferroviaires mondiaux. Par conséquent, une décision stratégique majeure a été prise pour consolider ces deux entités. Cela a abouti à la fusion historique de CSR Corporation Limited et de China CNR Corporation Limited, formant officiellement CRRC Corporation Limited en juin 2015.
Cette fusion a été une transformation définitive, créant un champion national unifié conçu pour maximiser l'avantage concurrentiel de la Chine sur le marché mondial des équipements ferroviaires. L'entité consolidée a rassemblé d'énormes capacités de fabrication, des capacités de R&D étendues et un portefeuille de produits diversifié sous une seule bannière. Avec des revenus combinés dépassant 30 milliards de dollars américains au moment de la fusion et une base d'employés de près de 180 000, CRRC est immédiatement devenue le plus grand fabricant de matériels roulants au monde, de loin, surpassant des leaders traditionnels comme Siemens et Alstom. Cette consolidation a marqué la fin de la rivalité nationale et a ouvert une ère d'expansion mondiale coordonnée. Ce mouvement a repositionné stratégiquement l'industrie des équipements ferroviaires de la Chine, lui permettant de tirer parti de ses forces combinées – y compris une échelle de production massive, des plateformes technologiques intégrées et un solide soutien financier – pour rivaliser plus efficacement contre les acteurs internationaux. CRRC pouvait désormais entreprendre des projets clés en main plus grands et plus complexes, offrant des solutions complètes allant de la conception et de la fabrication à la signalisation et à la maintenance, en particulier pour les marchés ciblés par l'Initiative Belt and Road. La formation de CRRC a ainsi conclu une période de concurrence interne intense et d'assimilation technologique externe, préparant le terrain pour une domination sur le marché mondial et la réalisation des aspirations de la Chine en tant qu'innovateur de premier plan dans le transport ferroviaire avancé.