Costruendo sulle intuizioni scientifiche fondamentali e sulle prime entrate nel mercato descritte in precedenza, le varie entità predecessore che alla fine avrebbero costituito Corteva Agriscience intrapresero significativi periodi di espansione e sviluppo del prodotto nel corso della metà e della fine del XX secolo. Quest'era fu caratterizzata da intensa innovazione, crescente domanda globale di cibo e l'aumento dell'industrializzazione dell'agricoltura, tutti fattori che alimentarono investimenti sostanziali negli input agricoli.
Pioneer Hi-Bred, avendo consolidato la propria posizione come pioniere nella tecnologia del mais ibrido, ampliò sistematicamente il proprio portafoglio prodotti e la propria portata geografica. Inizialmente focalizzata sul miglioramento delle varietà di mais per il critico Corn Belt degli Stati Uniti, l'azienda diversificò i propri programmi di allevamento per includere altre importanti colture a fila come soia, sorgo e alfalfa. Questa espansione non fu meramente opportunistica; fu guidata da una profonda comprensione del potenziale genetico e delle esigenze degli agricoltori in vari sistemi agricoli. Negli anni '60 e '70, gli allevatori di Pioneer utilizzavano metodi statistici avanzati e una vasta rete di siti di prova sul campo per sviluppare ibridi ad alto rendimento e resistenti alle malattie, adattati a condizioni di crescita specifiche, da regioni aride a aree soggette a specifiche infezioni fungine. L'impegno dell'azienda nella ricerca e nello sviluppo era evidente nel continuo investimento in questi programmi di allevamento, che richiedevano significativi capitali e risorse umane. Pioneer manteneva numerose stazioni di ricerca negli Stati Uniti e iniziò a stabilire strutture a livello internazionale, riflettendo le sue ambizioni globali. Questo approccio sistematico portò all'introduzione di varietà ibride migliorate che superavano costantemente le sementi convenzionali, dimostrando tangibili benefici economici attraverso l'aumento dei raccolti e il miglioramento della qualità delle colture. Entro la fine degli anni '70 e l'inizio degli anni '80, Pioneer aveva consolidato la propria posizione come la più grande azienda sementiera a livello globale, raggiungendo una quota di mercato dominante nel mais ibrido nelle principali regioni agricole, con ricavi riportati che raggiungevano centinaia di milioni di dollari all'anno entro la fine del secolo. Le sue operazioni crescevano attraverso un modello distintivo di vendita diretta agli agricoltori, supportato da una rete di rappresentanti di vendita locali e agronomi che fornivano supporto tecnico cruciale e favorivano forti relazioni con i coltivatori. Questa competenza localizzata e l'impegno per il servizio al cliente erano tratti distintivi della strategia di validazione del mercato di Pioneer.
La divisione di prodotti chimici agricoli di DuPont, sfruttando la profonda esperienza scientifica dell'azienda affinata nel corso di decenni in diverse industrie chimiche, fece notevoli progressi nello sviluppo e nella commercializzazione di nuovi prodotti per la protezione delle colture. L'ampia infrastruttura di R&S di DuPont, che includeva laboratori di chimica organica di livello mondiale, consentì la sintesi di composti innovativi con utilità agricola. L'attenzione dell'azienda si estese oltre i pesticidi di base a soluzioni più sofisticate, inclusi erbicidi selettivi e fungicidi che miravano a specifiche erbacce e malattie con maggiore efficacia e ridotto impatto ambientale. Ad esempio, lo sviluppo di erbicidi sulfonilureici all'inizio degli anni '80 rappresentò una significativa innovazione. Prodotti come 'Glean' (clorsulfuron) e 'Accent' (nicosulfuron) offrivano un controllo altamente efficace delle erbacce a tassi di applicazione estremamente bassi, riducendo così la quantità di principio attivo introdotto nell'ambiente rispetto alle chimiche più vecchie. Documenti interni del periodo indicano una spinta strategica per espandere il portafoglio agricolo, riconoscendo la domanda stabile di cibo, le pressioni di una popolazione globale in espansione e l'aumento della necessità di pratiche agricole efficienti a livello globale. La capacità di DuPont di sintetizzare composti innovativi, condurre rigorosi studi di tossicologia e destino ambientale e navigare in percorsi normativi internazionali sempre più complessi le permise di introdurre un flusso costante di prodotti innovativi. Questa capacità era cruciale date le crescenti spese e i tempi necessari per portare nuovi agrochimici sul mercato, che spesso si estendevano per oltre un decennio e costavano decine di milioni di dollari per composto entro la fine del XX secolo. Questo flusso di innovazione consolidò la posizione di DuPont come fornitore leader di soluzioni per la protezione delle colture, con il suo segmento agricolo che contribuiva costantemente a una parte significativa del fatturato complessivo della corporation.
Contemporaneamente, il segmento agricolo di Dow Chemical sperimentò anch'esso una robusta crescita, guidata dalle sue forti capacità nella produzione chimica di base e nella ricerca applicata. L'ampia infrastruttura di produzione chimica industriale di Dow fornì una solida base per l'ampliamento della sintesi agrochimica. Le sue offerte nella protezione delle colture, in particolare in insetticidi ed erbicidi, guadagnarono una significativa trazione di mercato su varie colture. Prodotti come l'insetticida 'Lorsban' (clorpirifos), che divenne ampiamente utilizzato per il controllo di un ampio spettro di parassiti, e l'erbicida 'Treflan' (trifluralin), efficace nella coltivazione di cotone, soia e verdure, furono motori chiave di crescita. Dow acquisì strategicamente aziende chimiche più piccole, come il business di prodotti chimici agricoli di Union Carbide nel 1989, per espandere il proprio portafoglio prodotti e l'accesso al mercato. L'azienda investì pesantemente nello sviluppo di ingredienti attivi e formulazioni brevettate, assicurandosi proprietà intellettuali che proteggevano la propria posizione di mercato. Rapporti di settore dell'epoca notarono le strategie di mercato aggressive di Dow, inclusi forze di vendita dirette, canali di distribuzione robusti e servizi di supporto tecnico mirati a operazioni agricole su larga scala. Le sfide finanziarie affrontate dagli agricoltori, spesso aggravate da infestazioni di parassiti, competizione delle erbacce e malattie delle colture, crearono una domanda costante per interventi chimici affidabili ed economici. Dow era ben posizionata per fornire queste soluzioni, sfruttando la propria impronta produttiva globale e le ampie capacità di ricerca per sviluppare e commercializzare prodotti per diversi sistemi agricoli in tutto il mondo. Entro la fine degli anni '80, il segmento agricolo di Dow era un attore globale significativo, riportando ricavi annuali sostanziali.
Durante quest'era, che va dal boom agricolo del dopoguerra fino alla fine del XX secolo, sia DuPont che Dow iniziarono a considerare le loro divisioni agricole come asset strategici fondamentali, meritevoli di investimenti sostenuti. La continua "Rivoluzione Verde", che intensificò le pratiche agricole a livello globale, sottolineò il ruolo critico dei semi avanzati e dei prodotti chimici per la protezione delle colture nel nutrire una popolazione mondiale in crescita. Il finanziamento per la ricerca e lo sviluppo all'interno di questi giganti fu sostanziale, raggiungendo spesso centinaia di milioni di dollari all'anno per queste entità. Questo investimento permise l'istituzione di laboratori di livello mondiale, ampi siti di prova sul campo e il reclutamento di talenti scientifici d'élite – genetisti, chimici, tossicologi e agronomi. Questo finanziamento interno fu cruciale per i lunghi cicli di sviluppo intrinseci alla scienza agricola, dalla scoperta iniziale ai rigorosi test e alla commercializzazione, che spesso potevano superare i 10-15 anni per un singolo nuovo prodotto. Man mano che queste divisioni crescevano, iniziavano anche a sviluppare culture aziendali distinte, sebbene ancora inserite nelle loro strutture aziendali più ampie. Ad esempio, la cultura di Pioneer, anche dopo la sua eventuale acquisizione da parte di DuPont, mantenne un forte accento sulle relazioni con gli agricoltori, sull'expertise agronomica localizzata e su un approccio alla ricerca decentralizzato, guidato da un'interazione continua con la comunità agricola.
Le principali tappe per queste entità includono l'introduzione con successo di prodotti ampiamente adottati che aumentarono significativamente i raccolti e la redditività degli agricoltori. Ad esempio, le nuove varietà di mais ibrido di Pioneer spesso offrivano aumenti di rendimento del 5-10% o più rispetto alle opzioni convenzionali, portando a un'adozione rapida in vaste regioni agricole. Allo stesso modo, gli erbicidi selettivi di DuPont e gli insetticidi a spettro ampio di Dow fornirono agli agricoltori un controllo senza precedenti su parassiti e erbacce che rubavano rendimento, migliorando l'efficienza e riducendo i requisiti di manodopera. Questi successi portarono spesso a un aumento della quota di mercato e generarono ricavi sostanziali, convalidando il significativo investimento di capitale e intellettuale. Lo sviluppo strategico di una rete di distribuzione globale e di un robusto servizio clienti giocò anche un ruolo cruciale nel garantire un iniziale adattamento prodotto-mercato. Entro la fine del XX secolo, i segmenti agricoli di DuPont e Dow, insieme a entità indipendenti come Pioneer, si erano evoluti in aziende sofisticate che operavano a livello globale, ognuna contribuendo in modo critico alla catena di approvvigionamento alimentare globale. Operavano in un paesaggio competitivo dinamico, insieme ad altri grandi attori come Monsanto, Novartis (poi Syngenta) e Bayer, tutti in competizione per la leadership di mercato attraverso l'innovazione. Questo periodo di robusta crescita indipendente, guidato da scoperte scientifiche, espansione del mercato e crescente domanda di produttività agricola, preparò il terreno per un futuro in cui queste potenti, ma separate, forze agricole si sarebbero eventualmente trovate su una traiettoria verso la consolidazione. Questa tendenza fu guidata dall'evoluzione delle dinamiche industriali come l'aumento dei costi di R&S, l'aumento degli ostacoli normativi, il desiderio di soluzioni integrate (caratteristiche di semi e chimici) e le ambizioni aziendali strategiche di raggiungere una maggiore scala e sinergia in un mercato agricolo globalizzato.