Alors que Codelco entrait dans le 21e siècle, le paysage opérationnel a changé de manière spectaculaire, obligeant la société à subir une transformation profonde pour maintenir son leadership mondial et garantir sa viabilité à long terme. Bien que sa position en tant que plus grand producteur de cuivre au monde soit restée largement incontestée, contribuant historiquement à environ 10-12 % de la production mondiale de cuivre primaire, la société a été confrontée à des pressions croissantes. Celles-ci comprenaient un déclin généralisé des teneurs en minerai dans ses mines matures, ce qui augmentait intrinsèquement le volume de matériel à extraire et à traiter pour obtenir la même quantité de cuivre. Parallèlement, les coûts opérationnels ont grimpé en flèche, alimentés par des prix de l'énergie plus élevés, des exigences d'exploitation plus profondes, des demandes de main-d'œuvre accrues et des réactifs plus coûteux. L'évolution de l'environnement réglementaire mondial a imposé des normes de conformité environnementale de plus en plus strictes, notamment en ce qui concerne l'utilisation de l'eau et la gestion des stériles. De plus, le paysage concurrentiel mondial s'est intensifié avec l'émergence de nouveaux acteurs du secteur privé, très efficaces, et de grands projets dans d'autres régions riches en cuivre comme le Pérou (par exemple, Antamina, Las Bambas) et la Mongolie (Oyu Tolgoi), remettant en question la structure de coûts de Codelco. Ces défis multiformes ont nécessité des pivots stratégiques majeurs, des dépenses d'investissement sans précédent et une réflexion fondamentale sur l'ensemble de son modèle opérationnel.
Un des changements stratégiques les plus significatifs a été un recentrage sur de grands projets structurels à long terme, conçus pour prolonger la durée de vie productive de ses actifs vieillissants de plusieurs décennies. Les évaluations internes ont constamment indiqué que les vastes réserves existantes, bien que substantielles en volume, nécessiteraient d'immenses investissements pour accéder à des dépôts plus profonds et de moindre qualité qui n'étaient plus viables avec les méthodes d'exploitation existantes. Cette prise de conscience critique a conduit à la conception et à la mise en œuvre d'un portefeuille d'initiatives de plusieurs milliards de dollars, estimées à dépasser collectivement 25 milliards de dollars sur plusieurs années. Parmi celles-ci, le projet Chuquicamata Underground et le New Mine Level à El Teniente étaient essentiels. Ces projets ne représentaient pas seulement des expansions incrémentales, mais des transformations d'ingénierie fondamentales. Pour Chuquicamata, il s'agissait de convertir l'une des plus grandes mines à ciel ouvert au monde, en opération continue depuis plus d'un siècle, en une immense opération de caving souterrain. De même, le New Mine Level à El Teniente, déjà la plus grande mine de cuivre souterraine au monde, visait à accéder à de nouveaux gisements de minerai bien en dessous des niveaux opérationnels existants. De tels efforts nécessitaient une immense expertise technique en ingénierie géotechnique, en mécanique des roches et en systèmes de ventilation avancés, couplée à des engagements financiers significatifs, représentant l'un des plus grands portefeuilles d'investissement de l'industrie minière mondiale durant cette période.
Les défis auxquels Codelco était confronté étaient en effet multiformes. La concurrence s'est intensifiée alors que la demande mondiale de cuivre augmentait, en particulier en raison de l'industrialisation rapide de la Chine, attirant de nouveaux investissements dans d'autres régions riches en cuivre et augmentant l'offre mondiale. Sur le plan environnemental, la société devait naviguer dans des réglementations de plus en plus strictes concernant l'utilisation de l'eau, la consommation d'énergie et la gestion des stériles, notamment dans des régions arides comme le désert d'Atacama où se trouvent Chuquicamata et Radomiro Tomic. Cela nécessitait souvent l'exploration de centrales de désalinisation ou de technologies avancées de recyclage de l'eau pour réduire la dépendance aux sources d'eau douce. En interne, la gestion d'une main-d'œuvre de dizaines de milliers de personnes, souvent avec de forts syndicats, nécessitait une négociation continue et un accent persistant sur les relations industrielles pour garantir la continuité opérationnelle et maintenir des normes de sécurité élevées. La couverture médiatique de l'époque rapportait fréquemment des conflits de travail significatifs, notamment concernant les accords salariaux, les primes de productivité et les prestations de retraite, qui entraînaient souvent des grèves impactant la production et les revenus, nécessitant une gestion soigneuse pour atténuer les dommages financiers et réputationnels.
Codelco s'est adapté à ces nouvelles réalités grâce à une stratégie globale qui comprenait une modernisation technologique profonde, des programmes de productivité améliorés et une approche disciplinée de l'allocation de capital. L'adoption de l'automatisation avancée, des centres d'exploitation à distance et des analyses de données sophistiquées est devenue cruciale pour optimiser les processus, améliorer la sécurité des travailleurs en les retirant des environnements dangereux et réduire les coûts opérationnels face à la baisse des teneurs en minerai. Par exemple, la conception de la mine souterraine de Chuquicamata intégrait des systèmes de chargement et de transport entièrement autonomes, reflétant un engagement à tirer parti des technologies de pointe telles que les capteurs IoT pour la maintenance prédictive et l'intelligence artificielle pour l'optimisation des processus afin de relever les défis uniques de l'exploitation minière plus profonde et du caving. Le rapport annuel de l'entreprise notait un accent constant sur l'innovation comme pilier central de sa durabilité à long terme, faisant souvent référence au développement de concepts de "mines intelligentes" pour intégrer les données à travers toute la chaîne de valeur, de la modélisation géologique à la production finale de concentré.
Malgré ces efforts stratégiques, des périodes difficiles ont inclus plusieurs controverses et revers très médiatisés. Les incidents de sécurité, bien qu'inquiétants pour l'ensemble de l'industrie, ont suscité un examen public significatif pour une entité d'État, entraînant un accent accru sur l'amélioration de la culture de sécurité et la réduction des taux de fréquence des accidents avec perte de temps (LTIFR). Les débats sur la capitalisation de Codelco, notamment concernant la proportion de ses bénéfices qui devraient être réinvestis par rapport à ceux transférés à l'État pour soutenir le budget national, étaient une question politique récurrente. Historiquement, Codelco a transféré presque tous ses bénéfices à l'État chilien, ce qui a souvent contraint la capacité de la société à financer ses ambitieux plans d'investissement sans recourir à une dette externe substantielle. De plus, les fluctuations des prix mondiaux du cuivre, telles que les fortes baisses subies lors de la crise financière mondiale de 2008 et les périodes de volatilité des marchés des matières premières qui ont suivi, ont périodiquement mis à l'épreuve la performance financière de l'entreprise et sa capacité à financer à la fois les initiatives de l'État et ses propres dépenses d'investissement, entraînant des examens internes des structures de coûts et des objectifs d'efficacité.
Pour gérer ses besoins financiers substantiels et sécuriser sa production future, le gouvernement chilien a approuvé une loi de capitalisation cruciale en 2007. Cette législation a marqué un tournant, fournissant à Codelco un cadre légal pour le réinvestissement soutenu d'une partie de ses bénéfices directement dans ses opérations et projets, plutôt que de transférer presque tous les bénéfices au trésor de l'État. Cette nouvelle autonomie financière a été un facteur clé pour initier les projets structurels qui définiraient l'avenir de Codelco et a permis une planification à long terme plus stable. Ces transformations ne visaient pas seulement à augmenter la production, mais aussi fondamentalement à garantir la longévité de ses opérations, à transformer son empreinte environnementale pour répondre à des normes plus élevées et à maintenir sa licence sociale essentielle pour opérer au Chili en contribuant au développement local et à l'emploi. L'ampleur, la complexité technique et l'horizon à long terme de ces projets soulignaient l'engagement indéfectible de Codelco envers son rôle d'actif national et de pierre angulaire de l'économie chilienne.
À la fin des années 2010, Codelco était profondément engagé dans la phase d'exécution de ses grandes transformations, avec les projets structurels bien avancés. La mine souterraine de Chuquicamata, un projet de plusieurs milliards de dollars nécessitant des exploits d'ingénierie sans précédent, avait commencé sa production en 2019, marquant un tournant historique pour l'une des mines à ciel ouvert les plus emblématiques au monde et démontrant l'application réussie du caving à une échelle immense. De même, des progrès significatifs sur le New Mine Level à El Teniente étaient bien avancés, promettant de prolonger la durée de vie de la mine de plusieurs décennies supplémentaires. Ces immenses efforts représentaient une réponse délibérée et stratégique aux défis doubles de l'épuisement des ressources et de la maturité opérationnelle, positionnant Codelco pour une production soutenue dans la seconde moitié du 21e siècle. À ce stade, la société ne se contentait pas de s'adapter au changement externe, mais redéfinissait activement l'ensemble de sa base opérationnelle pour un avenir caractérisé par une exploitation minière plus profonde, plus complexe et technologiquement avancée, visant à maintenir son leadership mondial dans la production de cuivre malgré les vents contraires géologiques et de marché.