Dopo la sua creazione nel 1999, CNH Global N.V. intraprese un percorso di continua trasformazione, caratterizzato da significativi cambiamenti strategici, adattamenti alle realtà di mercato e profonde ristrutturazioni interne. I primi anni 2000 presentarono un ambiente operativo complesso, caratterizzato da una intensa concorrenza globale da parte di rivali consolidati come Deere & Company, AGCO Corporation nell'agricoltura, e Caterpillar Inc. e Komatsu Ltd. nell'edilizia. Questo periodo vide anche fluttuazioni nei prezzi delle materie prime che influenzarono la domanda agricola, notevolmente influenzata dall'aumento della produzione di biocarburanti, che inizialmente stimolò la domanda di macchinari agricoli ma introdusse anche volatilità. Contemporaneamente, cambiamenti normativi rigorosi, in particolare riguardanti le emissioni dei motori, iniziarono a esercitare una pressione significativa sullo sviluppo dei prodotti e sui processi di produzione. Questi standard iniziali sulle emissioni, come EPA Tier 2 e Tier 3 in Nord America e le corrispondenti fasi dell'Unione Europea, richiesero sostanziali sforzi di re-ingegnerizzazione per soddisfare obiettivi ambientali sempre più rigorosi per gli ossidi di azoto (NOx) e le particelle (PM), aumentando i costi di ricerca e sviluppo e influenzando i cicli di prodotto. Queste pressioni richiesero una costante rivalutazione della direzione strategica e della struttura organizzativa per mantenere la competitività e la conformità.
Una delle trasformazioni più significative avvenne all'interno del più ampio Gruppo Fiat, che era il principale azionista di CNH Global. Nel 2011, Fiat S.p.A. eseguì un importante cambiamento strategico separando le sue attività industriali e di beni strumentali in un'entità separata, Fiat Industrial S.p.A. Questa mossa separò efficacemente le operazioni automobilistiche (auto, veicoli di lusso sotto marchi come Fiat, Alfa Romeo e Ferrari) dai segmenti industriali pesanti, che includevano veicoli commerciali, attrezzature per costruzione e attrezzature agricole. CNH Global divenne un componente fondamentale del nuovo Fiat Industrial. Questa separazione era intesa a sbloccare valore per gli azionisti consentendo a ciascuna entità di perseguire i propri obiettivi strategici specifici e l'allocazione del capitale in modo indipendente, senza le complessità della cross-subsidization o delle priorità conflittuali insite in un conglomerato altamente diversificato. I mercati finanziari valutavano spesso le aziende automobilistiche e di beni strumentali in modo diverso, e la scissione mirava a chiarire la tesi di investimento per ciascuna. La creazione di Fiat Industrial riconobbe le dinamiche distinte, i cicli di prodotto più lunghi e l'intensa necessità di capitale del settore dei beni strumentali, che spesso richiedeva investimenti sostenuti in R&D e capacità produttiva. Questo nuovo gruppo industriale indipendente divenne immediatamente un attore significativo sulla scena globale, riportando ricavi di circa 25 miliardi di euro nel suo primo anno completo di operazioni.
La separazione fu seguita da una ulteriore consolidazione e semplificazione della struttura. Nel 2013, Fiat Industrial S.p.A. si fuse con CNH Global N.V. per formare CNH Industrial N.V., un'azienda globale di beni strumentali unificata e completamente integrata, incorporata nei Paesi Bassi e con sede a Londra. Questa fusione non fu semplicemente un cambio di nome; rappresentò una completa integrazione legale e operativa progettata per semplificare la governance, ridurre le ridondanze amministrative insite in entità separate quotate e creare un'unica identità aziendale coesa e una struttura di comando. La scelta dei Paesi Bassi per l'incorporazione offrì vantaggi legati alla governance aziendale, flessibilità legale e accesso ai mercati di capitale europei, mentre la sede di Londra sottolineava la sua prospettiva internazionale. La CNH Industrial appena formata comprendeva un portafoglio diversificato di marchi riconosciuti a livello globale, tra cui Case IH, New Holland Agriculture, Steyr (trattori), Case Construction Equipment, New Holland Construction (attrezzature per costruzione), Iveco (veicoli commerciali), Iveco Bus (autobus), Heuliez Bus (autobus), Magirus (veicoli antincendio), Iveco Defence Vehicles (veicoli per la difesa) e FPT Industrial (tecnologie per il powertrain). Questa entità consolidata emerse come un'impresa da miliardi di dollari con operazioni in praticamente tutti i continenti, vantando decine di migliaia di dipendenti e un vasto footprint produttivo e distributivo.
Questa era di trasformazione fu anche segnata dalla navigazione di sfide significative. La crisi finanziaria globale del 2008-2009 presentò notevoli venti contrari, influenzando la domanda nei settori agricolo e delle costruzioni, con il segmento delle costruzioni che subì un calo particolarmente netto a causa del crollo dei mercati immobiliari e dei rallentamenti nella spesa per infrastrutture. CNH Industrial, e i suoi predecessori, risposero implementando rigorosi programmi di riduzione dei costi, che includevano razionalizzazione della capacità, chiusure temporanee degli stabilimenti e riduzioni della forza lavoro in varie regioni. I programmi di produzione furono ottimizzati per adattarsi alla domanda ridotta, minimizzando l'accumulo di inventario. L'azienda intensificò anche il suo focus sui servizi post-vendita e sui ricambi, che fornivano flussi di entrate più stabili e resilienti durante i periodi di recessione economica rispetto alle vendite di nuovi equipaggiamenti. Contemporaneamente, l'azienda investì pesantemente nello sviluppo di tecnologie per soddisfare normative ambientali sempre più rigorose, come gli standard per i motori EPA Tier 4 Final in Nord America e Stage IV/V in Europa. Questi standard, che divennero efficaci a metà degli anni 2010, richiesero sofisticati sistemi di trattamento dei gas di scarico, inclusa la tecnologia di Riduzione Catalitica Selettiva (SCR), Filtri per Particolati Diesel (DPF) e progettazioni avanzate dei motori (EGR), rappresentando una sostanziale spesa in R&D e richiedendo una re-ingegnerizzazione completa di intere linee di prodotto e processi di produzione.
Internamente, le successive integrazioni e riorganizzazioni crearono periodi di cambiamento considerevole per i dipendenti e la direzione attraverso culture e geografie diverse. La fusione di sistemi IT disparati, come le piattaforme di Pianificazione delle Risorse Aziendali (ERP) e gli strumenti di gestione delle relazioni con i clienti (CRM), attraverso più organizzazioni legacy si rivelò un compito monumentale, richiedendo significativi investimenti in tecnologia e gestione del cambiamento. Standardizzare le procedure operative, armonizzare le pratiche di produzione e integrare le catene di approvvigionamento attraverso diverse linee di prodotto e mercati geografici richiese uno sforzo sostenuto e una sostanziale coordinazione. Armonizzare le strategie di marca, pur preservando le identità distinte e le lealtà dei clienti di marchi iconici come Case IH e New Holland, fu un delicato atto di bilanciamento. Le comunicazioni aziendali dell'epoca enfatizzarono costantemente i benefici di una maggiore sinergia, efficienza migliorata e strutture di reporting semplificate, mirando a costruire una cultura aziendale unificata dalle varie entità legacy che avevano eredità manifatturiere italiane, americane ed europee distinte. La complessità di gestire più marchi globali, ciascuno con storie e lealtà dei clienti distintive, mentre si cercavano simultaneamente economie di scala negli approvvigionamenti, nella produzione e nella R&D, rimase un imperativo strategico costante per la leadership.
Controversie e battute d'arresto furono anche parte di questo percorso. Come molti grandi produttori globali, CNH Industrial ha affrontato scrutinio riguardo alla conformità alle emissioni, alle pratiche lavorative e alla condotta competitiva in vari mercati. Ad esempio, l'azienda, o le sue entità precedenti, è stata occasionalmente oggetto di indagini antitrust riguardanti il comportamento di mercato in specifiche regioni, necessitando revisioni delle pratiche di vendita e distribuzione. Dispute lavorative e preoccupazioni riguardanti gli aggiustamenti della forza lavoro legati a consolidamenti di stabilimenti o linee di produzione ristrutturate sono emerse periodicamente, richiedendo negoziazioni attente e rispetto delle leggi locali sul lavoro. L'azienda ha risposto regolarmente a queste sfide attraverso robuste iniziative di conformità, investimenti sostanziali in tecnologie più pulite per mitigare l'impatto ambientale e aggiustamenti alle politiche operative, mirando a mantenere la conformità normativa, sostenere la condotta etica e adempiere alla responsabilità aziendale. I cambiamenti di mercato, come il rallentamento in alcuni mercati emergenti come Brasile e Cina durante la metà degli anni 2010, o la natura ciclica intrinseca della domanda agricola legata ai prezzi delle colture e al reddito agricolo, hanno costantemente messo alla prova la resilienza e l'agilità strategica dell'azienda, richiedendo frequenti aggiustamenti alle previsioni di produzione, strategie di investimento regionali e priorità di sviluppo del prodotto.
Entro la fine degli anni 2010, CNH Industrial aveva in gran parte consolidato la sua posizione di leader globale nei suoi settori principali, beneficiando significativamente della chiarezza strategica e delle efficienze operative guadagnate attraverso le sue varie trasformazioni. L'azienda aveva razionalizzato il suo portafoglio di marchi, concentrandosi su marchi globali più forti e meno numerosi nell'agricoltura (Case IH e New Holland Agriculture) e nell'edilizia (Case Construction Equipment e New Holland Construction), mantenendo nel contempo marchi specializzati e leader di mercato nei veicoli commerciali (Iveco) e nei powertrain (FPT Industrial). Questo focus strategico consentì investimenti più mirati nell'innovazione, inclusi progressi nelle tecnologie di agricoltura di precisione, telematica per la gestione della flotta, funzionalità di automazione negli equipaggiamenti e ricerca in sistemi di propulsione alternativi. Il completamento di queste importanti trasformazioni strutturali e strategiche posizionò CNH Industrial come un'entità industriale quotata in borsa autonoma con un chiaro mandato per una continua crescita e innovazione all'interno dei suoi mercati definiti, preparandola per una ulteriore e significativa ridefinizione del suo portafoglio nei primi anni 2020.