Après sa création en 1999, CNH Global N.V. a entrepris un parcours de transformation continue, marqué par des changements stratégiques significatifs, des adaptations aux réalités du marché et une profonde restructuration interne. Le début des années 2000 a présenté un environnement opérationnel complexe, caractérisé par une concurrence mondiale intense de la part de rivaux établis tels que Deere & Company, AGCO Corporation dans l'agriculture, et Caterpillar Inc. et Komatsu Ltd. dans la construction. Cette période a également été marquée par des fluctuations des prix des matières premières impactant la demande agricole, influencées notamment par l'essor de la production de biocarburants, qui a d'abord stimulé la demande pour les machines agricoles mais a également introduit de la volatilité. Parallèlement, des changements réglementaires stricts, en particulier concernant les émissions des moteurs, ont commencé à exercer une pression significative sur le développement des produits et les processus de fabrication. Ces premières normes d'émission, telles que les normes EPA Tier 2 et Tier 3 en Amérique du Nord et les étapes correspondantes de l'Union européenne, ont nécessité des efforts de réingénierie substantiels pour répondre à des objectifs environnementaux de plus en plus stricts concernant les oxydes d'azote (NOx) et les particules (PM), augmentant les coûts de recherche et développement et influençant les cycles de produits. Ces pressions ont nécessité une réévaluation constante de sa direction stratégique et de sa structure organisationnelle pour maintenir la compétitivité et la conformité.
Une des transformations les plus marquantes a eu lieu au sein du groupe Fiat, qui était l'actionnaire majoritaire de CNH Global. En 2011, Fiat S.p.A. a exécuté un pivot stratégique majeur en séparant ses activités industrielles et de biens d'équipement en une entité distincte, Fiat Industrial S.p.A. Ce mouvement a effectivement séparé les opérations automobiles (voitures, véhicules de luxe sous des marques telles que Fiat, Alfa Romeo et Ferrari) des segments industriels lourds, qui comprenaient les véhicules commerciaux, les équipements de construction et les équipements agricoles. CNH Global est devenu un élément central du nouveau Fiat Industrial. Cette séparation visait à débloquer de la valeur pour les actionnaires en permettant à chaque entité de poursuivre ses objectifs stratégiques spécifiques et son allocation de capital de manière indépendante, sans les complexités de la cross-subsidisation ou des priorités conflictuelles inhérentes à un conglomérat hautement diversifié. Les marchés financiers valorisaient souvent différemment les entreprises automobiles et de biens d'équipement, et la scission visait à clarifier la thèse d'investissement pour chacune. La création de Fiat Industrial a reconnu les dynamiques distinctes, les cycles de produits plus longs et l'intensité capitalistique significative du secteur des biens d'équipement, qui nécessitait souvent un investissement soutenu dans la R&D et la capacité de fabrication. Ce nouveau groupe industriel indépendant est rapidement devenu un acteur majeur sur la scène mondiale, rapportant des revenus d'environ 25 milliards d'euros lors de sa première année complète d'exploitation.
La séparation a été suivie d'une consolidation et d'une simplification supplémentaires de la structure. En 2013, Fiat Industrial S.p.A. a fusionné avec CNH Global N.V. pour former CNH Industrial N.V., une entreprise mondiale de biens d'équipement unifiée et entièrement intégrée, constituée aux Pays-Bas et ayant son siège à Londres. Cette fusion n'était pas simplement un changement de nom ; elle représentait une intégration légale et opérationnelle complète conçue pour rationaliser la gouvernance, réduire les redondances administratives inhérentes à des entités cotées séparées, et créer une identité et une structure de commandement d'entreprise cohérentes. Le choix des Pays-Bas pour l'incorporation offrait des avantages liés à la gouvernance d'entreprise, à la flexibilité juridique et à l'accès aux marchés de capitaux européens, tandis que le siège à Londres soulignait son ouverture internationale. La CNH Industrial nouvellement formée comprenait un portefeuille diversifié de marques mondialement reconnues, notamment Case IH, New Holland Agriculture, Steyr (tracteurs), Case Construction Equipment, New Holland Construction (équipements de construction), Iveco (véhicules commerciaux), Iveco Bus (autobus), Heuliez Bus (autobus), Magirus (véhicules de lutte contre l'incendie), Iveco Defence Vehicles (véhicules de défense) et FPT Industrial (technologies de transmission de puissance). Cette entité consolidée est devenue une entreprise de plusieurs milliards de dollars avec des opérations sur presque tous les continents, comptant des dizaines de milliers d'employés et une vaste empreinte de fabrication et de distribution.
Cette ère de transformation a également été marquée par la navigation à travers des défis significatifs. La crise financière mondiale de 2008-2009 a présenté des vents contraires considérables, impactant la demande dans les secteurs agricole et de la construction, le segment de la construction connaissant une baisse particulièrement marquée en raison de l'effondrement des marchés immobiliers et du ralentissement des dépenses d'infrastructure. CNH Industrial, et ses prédécesseurs, ont réagi en mettant en œuvre des programmes rigoureux de réduction des coûts, qui comprenaient la rationalisation des capacités, des fermetures temporaires d'usines et des réductions de personnel dans diverses régions. Les plannings de production ont été optimisés pour correspondre à la demande réduite, minimisant l'accumulation de stocks. L'entreprise a également intensifié son attention sur les services après-vente et les pièces, qui offraient des flux de revenus plus stables et résilients pendant les périodes de ralentissement économique par rapport aux ventes de nouveaux équipements. Simultanément, l'entreprise a investi massivement dans le développement de technologies pour répondre à des réglementations environnementales de plus en plus strictes, telles que les normes d'émission EPA Tier 4 Final en Amérique du Nord et les étapes IV/V en Europe. Ces normes, qui sont devenues effectives au milieu des années 2010, nécessitaient des systèmes sophistiqués de traitement des gaz d'échappement, y compris la technologie de réduction catalytique sélective (SCR), les filtres à particules diesel (DPF) et des conceptions de moteurs avancées (EGR), représentant des dépenses substantielles en R&D et exigeant une réingénierie complète des lignes de produits et des processus de fabrication.
En interne, les intégrations et réorganisations successives ont créé des périodes de changement considérable pour les employés et la direction à travers des cultures et des géographies diverses. Fusionner des systèmes informatiques disparates, tels que les plateformes de planification des ressources d'entreprise (ERP) et les outils de gestion de la relation client (CRM), à travers plusieurs organisations héritées s'est avéré être une tâche monumentale, nécessitant un investissement significatif dans la technologie et la gestion du changement. Standardiser les procédures opérationnelles, harmoniser les pratiques de fabrication et intégrer les chaînes d'approvisionnement à travers des lignes de produits et des marchés géographiques divers nécessitait un effort soutenu et une coordination substantielle. Harmoniser les stratégies de marque, tout en préservant les identités distinctes et les fidélités des clients des marques emblématiques telles que Case IH et New Holland, était un exercice d'équilibre délicat. Les communications d'entreprise à l'époque mettaient constamment en avant les avantages d'une plus grande synergie, d'une efficacité améliorée et de structures de reporting simplifiées, visant à construire une culture d'entreprise unifiée à partir des diverses entités héritées qui avaient des patrimoines de fabrication italiens, américains et européens distincts. La complexité de la gestion de multiples marques mondiales, chacune avec des histoires et des fidélités clients distinctes, tout en cherchant simultanément des économies d'échelle dans l'approvisionnement, la fabrication et la R&D, restait un impératif stratégique constant pour la direction.
Des controverses et des revers ont également fait partie de ce parcours. Comme de nombreux grands fabricants mondiaux, CNH Industrial a été soumis à un examen minutieux concernant la conformité aux émissions, les pratiques de travail et la conduite concurrentielle sur divers marchés. Par exemple, l'entreprise, ou ses entités prédécesseurs, a parfois été soumise à des enquêtes antitrust concernant le comportement sur le marché dans des régions spécifiques, nécessitant des examens des pratiques de vente et de distribution. Des conflits de travail et des préoccupations concernant les ajustements de main-d'œuvre liés aux consolidations d'usines ou aux lignes de production restructurées ont également périodiquement surgi, nécessitant des négociations soigneuses et le respect des lois du travail locales. L'entreprise a régulièrement répondu à ces défis par des initiatives de conformité robustes, des investissements substantiels dans des technologies plus propres pour atténuer l'impact environnemental, et des ajustements aux politiques opérationnelles, visant à maintenir la conformité réglementaire, à respecter une conduite éthique et à remplir sa responsabilité sociale. Les changements de marché, tels que le ralentissement de certains marchés émergents comme le Brésil et la Chine au milieu des années 2010, ou la nature cyclique inhérente à la demande agricole liée aux prix des cultures et aux revenus agricoles, ont constamment mis à l'épreuve la résilience et l'agilité stratégique de l'entreprise, nécessitant des ajustements fréquents des prévisions de production, des stratégies d'investissement régional et des priorités de développement de produits.
À la fin des années 2010, CNH Industrial avait largement consolidé sa position de leader mondial dans ses secteurs clés, bénéficiant considérablement de la clarté stratégique et des efficacités opérationnelles acquises grâce à ses diverses transformations. L'entreprise avait rationalisé son portefeuille de marques, se concentrant sur moins de marques mondiales plus fortes dans l'agriculture (Case IH et New Holland Agriculture) et la construction (Case Construction Equipment et New Holland Construction), tout en maintenant des marques spécialisées et leaders sur le marché dans les véhicules commerciaux (Iveco) et les transmissions (FPT Industrial). Ce focus stratégique a permis un investissement plus ciblé dans l'innovation, y compris des avancées dans les technologies d'agriculture de précision, la télématique pour la gestion de flotte, des fonctionnalités d'automatisation dans les équipements, et la recherche sur les systèmes de propulsion alternatifs. L'achèvement de ces transformations structurelles et stratégiques majeures a positionné CNH Industrial comme une entité industrielle cotée en bourse autonome avec un mandat clair pour une croissance continue et une innovation au sein de ses marchés définis, la préparant à une nouvelle redéfinition significative de son portefeuille au début des années 2020.