La trajectoire de la National City Bank à travers le milieu du 20ème siècle a été définie par une série d'événements transformateurs, s'adaptant à des changements réglementaires significatifs, à des bouleversements économiques et à des évolutions des dynamiques financières mondiales. La Grande Dépression, qui a commencé en 1929, a présenté des défis sans précédent pour l'ensemble du secteur bancaire, entraînant des faillites bancaires généralisées et une érosion dramatique de la confiance du public. La réponse législative qui a suivi, en particulier le Glass-Steagall Act de 1933 (officiellement le Banking Act de 1933), a forcé une restructuration fondamentale des opérations de la banque. Cette législation emblématique a imposé la séparation stricte des activités bancaires commerciales et des activités de banque d'investissement, obligeant la National City Bank à se défaire de sa filiale de valeurs mobilières très prospère, la National City Company. La National City Company, fondée en 1911, était devenue une entité redoutable impliquée dans la souscription, la distribution et le négoce de valeurs mobilières, générant des revenus substantiels pour la banque mère. Sa séparation forcée a représenté un pivot stratégique majeur, nécessitant un recentrage profond sur le prêt commercial de base, la collecte de dépôts et les services bancaires traditionnels associés, abandonnant le modèle de "banque universelle" qu'elle avait développé au cours des décennies précédentes. Cet environnement réglementaire a façonné une industrie bancaire plus conservatrice et axée sur les services publics pendant des décennies.
Suite à ce bouleversement réglementaire significatif, la banque s'est concentrée sur l'expansion de son prêt commercial domestique et de ses services bancaires de détail, tout en reconstruisant diligemment son vaste réseau international après la Seconde Guerre mondiale. La guerre avait profondément perturbé le commerce mondial et les flux financiers, fermant de nombreuses agences à l'étranger et rompant des relations bancaires établies. Rétablir et étendre sa présence internationale nécessitait un effort considérable, avec un accent renouvelé sur le financement du commerce international, le soutien aux entreprises américaines opérant à l'étranger et la facilitation des efforts de reconstruction d'après-guerre en Europe et en Asie. En 1955, dans un mouvement stratégique visant à renforcer davantage sa position sur le marché domestique concurrentiel et à élargir ses offres de fiducie et de banque personnelle, la National City Bank a fusionné avec la First National Bank of New York. Cette consolidation a créé la First National City Bank of New York, augmentant considérablement sa base d'actifs, qui s'élevait à plus de 7,2 milliards de dollars en 1956, et élargissant sa portée client, en particulier dans le segment des consommateurs en pleine croissance. La formation subséquente d'une société de portefeuille bancaire, First National City Corporation (plus tard Citicorp), en 1967, a offert une plus grande flexibilité pour s'engager dans des activités financières diversifiées en dehors du champ d'application direct des réglementations bancaires commerciales strictes, y compris la location d'équipements, le financement hypothécaire et les opérations de cartes de crédit naissantes, qui étaient prêtes pour une expansion rapide.
L'ère de Walter Wriston, qui est devenu PDG en 1967, a marqué une autre transformation profonde, caractérisée par une mondialisation agressive et une innovation technologique. Wriston a anticipé l'intégration inévitable des marchés de capitaux mondiaux et l'immense potentiel de la banque électronique, déclarant célèbrement que "le capital ira là où il est désiré et restera là où il est bien traité." Sous sa direction visionnaire, la First National City Bank a été pionnière de nombreuses pratiques bancaires modernes. Cela incluait l'introduction du Certificat de Dépôt négociable (CD) en 1961, qui a révolutionné les opérations sur le marché monétaire en permettant aux banques de gérer activement leurs passifs et d'attirer de gros dépôts institutionnels, améliorant ainsi leurs capacités de financement. La banque a également été l'un des premiers et des plus enthousiastes adoptants des distributeurs automatiques de billets (DAB), installant ses premières machines 'Citicard' en 1974, la même année où elle a officiellement changé de nom pour Citibank, reflétant ses aspirations mondiales et une identité plus moderne. Le déploiement initial des DAB visait à fournir un accès 24 heures sur 24 à des liquidités et à des services bancaires de base, améliorant la commodité pour les clients tout en réduisant simultanément la dépendance à l'infrastructure coûteuse des agences et aux guichetiers humains. Cet accent mis sur la technologie visait à améliorer l'efficacité, à étendre la portée des clients et à réduire les coûts opérationnels, modifiant fondamentalement la manière dont les services bancaires étaient fournis et établissant un précédent pour une adoption à l'échelle de l'industrie.
Malgré ses avancées innovantes et son expansion mondiale, la banque a été confrontée à des défis significatifs. La crise de la dette latino-américaine des années 1980, déclenchée par la hausse des taux d'intérêt et la baisse des prix des matières premières, a durement frappé Citibank, un prêteur majeur pour ces économies. Des pays comme le Mexique, le Brésil et l'Argentine ont eu du mal à honorer leurs dettes étrangères substantielles, entraînant des défauts généralisés. Citibank avait une exposition substantielle, estimée à des dizaines de milliards de dollars dans divers pays, entraînant d'importantes amortissements et nécessitant des négociations complexes de restructuration de la dette, souvent dans le cadre du Brady Plan. Cette période a sévèrement mis à l'épreuve sa résilience financière et son sens de la gestion, impactant la rentabilité et la performance boursière. Elle a également nécessité une réévaluation fondamentale de ses pratiques de prêt international, de ses cadres de gestion des risques et de sa stratégie de diversification géographique. Par la suite, la concurrence mondiale croissante, en particulier de la part de banques européennes et japonaises bien capitalisées, qui étendaient agressivement leurs propres opérations internationales et leurs activités sur les marchés de capitaux, a intensifié la pression sur Citibank pour innover, se consolider et rechercher de nouvelles sources de revenus.
Peut-être l'événement le plus transformateur de l'histoire récente s'est produit en 1998, avec la fusion monumentale de Citicorp (la société mère de Citibank) et de Travelers Group, formant Citigroup. Cette transaction, d'une valeur d'environ 140 milliards de dollars, a effectivement démantelé les principes fondamentaux du Glass-Steagall, qui avaient séparé pendant des décennies la banque commerciale de l'assurance et de la banque d'investissement. Travelers Group, dirigé par Sanford Weill, a apporté un éventail impressionnant d'entreprises, y compris Travelers Property Casualty, Primerica Financial Services, et surtout, Salomon Smith Barney, une grande banque d'investissement et société de courtage. La fusion visait à créer un "supermarché financier", offrant une gamme sans précédent de services, y compris la banque de détail et d'entreprise, la banque d'investissement, la gestion d'actifs et l'assurance, sous un même toit. Bien que légalement permise seulement pour une période temporaire en raison des réglementations existantes, l'ampleur et l'intention stratégique de la fusion ont créé une pression significative pour une réforme réglementaire. L'abrogation subséquente du Glass-Steagall en 1999, par le biais du Gramm-Leach-Bliley Act, a légitimé ce nouveau modèle de banque universelle, reflétant un changement significatif dans la philosophie réglementaire financière vers une plus grande intégration et consolidation au sein de l'industrie des services financiers.
Cependant, cette période de croissance expansive et d'intégration a finalement conduit à son test le plus sévère : la crise financière mondiale de 2008. Citigroup a été l'une des institutions les plus durement touchées, subissant d'énormes pertes en raison de son exposition substantielle aux prêts hypothécaires subprimes et aux produits structurés connexes, tels que les Obligations de Dette Securisées (CDOs) et les Titres adossés à des créances hypothécaires (MBS). Son modèle commercial diversifié, qui avait auparavant été une force, signifiait que ses vulnérabilités étaient répandues à travers diverses classes d'actifs et régions géographiques. La gravité de sa situation a nécessité une série d'interventions gouvernementales sans précédent, y compris plusieurs injections de capital du Troubled Asset Relief Program (TARP) totalisant 45 milliards de dollars, ainsi que des garanties sur des centaines de milliards de dollars d'actifs toxiques. Ce sauvetage dramatique et la nationalisation partielle qui a suivi, où le gouvernement américain a détenu une part significative des actions, ont conduit à une restructuration drastique. Cela a inclus la cession de nombreux actifs non essentiels, tels que son unité de financement à la consommation OneMain Financial, l'unité de courtage de détail Smith Barney, et plusieurs opérations internationales, ainsi qu'un recentrage stratégique sur ses franchises bancaires institutionnelles et de consommation mondiale. Cette période difficile a redéfini profondément l'institution, obligeant à une réévaluation rigoureuse de son appétit pour le risque, de son modèle commercial, de son échelle opérationnelle et de sa direction stratégique globale, modifiant fondamentalement sa présence sur le marché et sa culture d'entreprise dans les années qui ont suivi. Le nombre d'employés, qui avait atteint plus de 350 000 avant la crise, a été considérablement réduit alors que la banque rationalisait ses opérations et désamorçait son bilan.