Bis Ende der 1980er Jahre und in die 1990er Jahre begann das ursprüngliche Hypermarktmodell, obwohl es nach wie vor unbestreitbar erfolgreich und ein Einzelhandelswunder war, neuen und formidable Herausforderungen zu begegnen. Die Marktsättigung wurde in einigen entwickelten Regionen, insbesondere im Heimatmarkt von Carrefour in Frankreich, zu einem erheblichen Problem, wo die Möglichkeiten für die Eröffnung neuer Großformate aufgrund strengerer städtebaulicher Vorschriften und Umweltüberlegungen zunehmend rar wurden. Diese begrenzte geografische Expansion bedeutete, dass organisches Wachstum schwerer zu erreichen war. Gleichzeitig intensivierte sich die Wettbewerbssituation dramatisch. Neben etablierten rivalisierenden Hypermarktketten wie Auchan und Leclerc begann die Wiederbelebung spezialisierter Einzelhändler, die tiefere Sortimente in bestimmten Kategorien (z. B. Elektronik, DIY) anboten, sowie die aggressive Expansion von Discountergeschäften wie Lidl und Aldi, erheblichen Druck auf den Marktanteil und die Rentabilität von Carrefour auszuüben, insbesondere im Lebensmittelbereich.
Das Verbraucherverhalten unterlag ebenfalls einem allmählichen, aber tiefgreifenden Wandel. Es gab eine wachsende Nachfrage nach Bequemlichkeit, die durch aktivere Lebensstile und kleinere Haushaltsgrößen vorangetrieben wurde, was kleinere Geschäftsformate in städtischen Zentren gegenüber weitläufigen, außerhalb gelegenen Hypermärkten begünstigte. Darüber hinaus wurden die Verbraucher zunehmend auf Umwelt- und ethische Überlegungen in ihren Kaufentscheidungen aufmerksam, was zu Forderungen nach biologischen, lokal bezogenen und nachhaltig produzierten Waren führte. Diese sich entwickelnde Landschaft erforderte eine tiefgreifende und vielschichtige strategische Transformation für Carrefour, um seine Marktführerschaft aufrechtzuerhalten und sich an zukünftige Trends anzupassen.
Eine der prägendsten strategischen Veränderungen für Carrefour in diesem Zeitraum war die umfassende Diversifizierung in mehrere Einzelhandelsformate. In dem Bewusstsein, dass die ausschließliche Abhängigkeit vom Hypermarktmodell inhärente Einschränkungen mit sich brachte, erweiterte das Unternehmen bewusst sein Portfolio, um ein breiteres Spektrum an Verbraucherbedürfnissen und geografischen Gegebenheiten zu bedienen. Dazu gehörte ein signifikanter Vorstoß in den Supermarktbereich (Carrefour Market, oft als Ersatz für ehemalige Champion-Filialen nach der Fusion), der für den täglichen Lebensmitteleinkauf mit einem Schwerpunkt auf frischen Produkten und Nähe konzipiert wurde. Das Unternehmen erweiterte auch sein Netzwerk von Convenience-Stores (Carrefour City, Carrefour Express, Carrefour Contact), die strategisch in städtischen Gebieten und stark frequentierten Lagen positioniert wurden, um schnelle Bequemlichkeitseinkäufe und verlängerte Öffnungszeiten zu bedienen. Darüber hinaus wagte Carrefour kurzzeitig den Einstieg in Discountformate durch die Übernahme von Dia im Jahr 2000, mit dem Ziel, direkt mit Discountern zu konkurrieren, obwohl Dia 2011 wieder verkauft wurde, da Carrefour sich entschied, sich auf seine Kernmarken zu konzentrieren. Diese Multi-Format-Strategie ermöglichte es Carrefour, eine größere Marktdurchdringung zu erreichen, in verschiedenen demografischen Gruppen relevant zu bleiben und unterschiedliche Einkaufsmissionen zu bedienen, von wöchentlichen Vorratskäufen bis hin zu Impulskäufen.
Vielleicht der wirkungsvollste strategische Schritt in dieser Transformationsphase war die Fusion mit Promodès im Jahr 1999. Promodès, selbst eine bedeutende französische Einzelhandelsgruppe, brachte ein erhebliches Portfolio an Marken mit, darunter Continent-Hypermärkte, Champion-Supermärkte und Shopi-Convenience-Stores. Diese wegweisende Übernahme schuf die größte Einzelhandelsgruppe Europas und war zu diesem Zeitpunkt die zweitgrößte weltweit nach Umsatz und Filialanzahl. Das kombinierte Unternehmen verfügte über ein Netzwerk von über 9.000 Filialen in verschiedenen Formaten und einen kombinierten Jahresumsatz von über 50 Milliarden Euro im Jahr 1999. Die Fusion brachte erhebliche Skaleneffekte, verbesserte die Einkaufsbedingungen bei Lieferanten erheblich und schuf ein diversifiziertes Filialnetz, das zahlreiche internationale Märkte umfasste. Dies ermöglichte es Carrefour, überlappende Operationen zu rationalisieren, Logistikketten zu optimieren und seinen globalen Fußabdruck effizienter auszubauen. Allerdings stellte die Integration zweier so großer Organisationen erhebliche Herausforderungen in Bezug auf kulturelle Angleichung, Harmonisierung von IT-Systemen und operative Synchronisation dar, was zu komplexen und manchmal langwierigen Umstrukturierungsmaßnahmen führte, die darauf abzielten, die angestrebten Synergien zu erreichen, die ursprünglich auf 1 Milliarde Euro bis 2002 geschätzt wurden.
Im Verlauf der 2000er und 2010er Jahre sah sich Carrefour einer Vielzahl dynamischer externer Herausforderungen gegenüber, die weitere strategische Agilität erforderten. Der rasante Anstieg des E-Commerce, zunächst im Non-Food-Sektor und später aggressiv im Online-Lebensmittelbereich, zwang Carrefour dazu, eine eigene robuste Digitalstrategie zu entwickeln. Dies beinhaltete erhebliche Investitionen in Online-Lebensmittellieferdienste, die Einrichtung von "Click-and-Collect"-Punkten (wie dem weit verbreiteten Carrefour Drive-Netzwerk in Frankreich, das um 2010 initiiert wurde) und die Entwicklung integrierter mobiler Anwendungen. Diese Initiativen waren entscheidend, um Marktanteile gegenüber reinen Online-Händlern und zunehmend digital versierten traditionellen Wettbewerbern zu halten. Gleichzeitig beeinflussten regulatorische Änderungen in verschiedenen Märkten, insbesondere in Bezug auf Wettbewerbspolitik, Öffnungszeiten von Geschäften und Einschränkungen bei neuen Genehmigungen für große Geschäfte, weiterhin die Expansionsmöglichkeiten und die operative Flexibilität.
Die globalen wirtschaftlichen Abschwünge, insbesondere die Finanzkrise von 2008 und die anschließende Eurozonen-Schuldenkrise, führten zu einem Rückgang der Verbraucher spending in wichtigen europäischen Märkten. Diese Auswirkungen waren deutlich in den Verkaufszahlen und der Rentabilität zu spüren, da die Verbraucher preissensibler wurden und sich zunehmend auf Produkte von Eigenmarken und Discountformate konzentrierten. Intern stellte das Management einer großen, multinationalen Organisation mit Aktivitäten in unterschiedlichen kulturellen, wirtschaftlichen und regulatorischen Umfeldern fortwährende Komplexitäten dar, von der Verwaltung von Lieferketten über Kontinente bis hin zur Anpassung von Produktsortimenten und Marketingstrategien an lokale Geschmäcker.
Diese anhaltenden Druckverhältnisse zwangen Carrefour dazu, schwierige strategische Entscheidungen zu treffen, einschließlich erheblicher Veräußern aus bestimmten internationalen Märkten, in denen Rentabilität oder Wettbewerbsposition als nicht nachhaltig erwiesen. So zog sich Carrefour beispielsweise 2005 aus Japan und 2006 aus Südkorea zurück, aufgrund des harten lokalen Wettbewerbs und der Herausforderungen, kritische Masse zu erreichen oder sich an unterschiedliche lokale Verbraucherpräferenzen anzupassen. Auch wenn es nicht immer vollständige Rückzüge waren, straffte das Unternehmen auch seine Präsenz in anderen asiatischen Märkten, oft durch den Verkauf von Mehrheitsanteilen oder den Eintritt in lokale Partnerschaften, und konzentrierte so die Ressourcen auf seine wahrgenommenen Kern- und Hochpotenzialmärkte in Europa und Lateinamerika. Solche Entscheidungen beinhalteten häufig erhebliche finanzielle Abschreibungen und umfassende operative Umstrukturierungen, wurden jedoch letztendlich als notwendig erachtet, um die allgemeine finanzielle Leistung zu verbessern, die strategische Agilität zu erhöhen und Kapital für Reinvestitionen in einem sich schnell verändernden globalen Einzelhandelsumfeld freizusetzen.
Die Entwicklung der Führung spielte eine entscheidende Rolle bei der Navigation durch diese komplexen Transformationen. Eine Reihe von CEOs, die jeweils eine eigene strategische Vision mitbrachten, hatten die Aufgabe, das Unternehmen neu zu beleben. Ihre Amtszeiten initiierten oft umfassende strategische Pläne, die sich auf kritische Bereiche wie Kostenreduktion durch Optimierung der Lieferkette und schlankere Unternehmensstrukturen, digitale Beschleunigung und einen erneuten Schwerpunkt auf Lebensmittelqualität und nachhaltige Beschaffung konzentrierten. Beispielsweise wurden Initiativen zur Förderung biologischer Produkte, lokale Beschaffungsprogramme (z. B. "Filières Qualité Carrefour") und ein stärker differenziertes Eigenmarkenangebot eingeführt, um direkt auf die sich wandelnden Verbraucherpräferenzen und die wachsenden sozialen Erwartungen an ethische Geschäftspraktiken zu reagieren. Diese Bemühungen zielten darauf ab, Carrefour nicht nur als Marktführer im Massenmarkt, sondern auch als verantwortungsbewussten, modernen und hochwertigen Lebensmittelhändler zu repositionieren, der tief in die Gemeinschaften integriert ist, die er bedient.
Bis zum Ende dieses Zeitraums intensiver Transformation hatte Carrefour seine Einzelhandelsformate erheblich diversifiziert, seine europäische Führungsposition durch bedeutende Übernahmen konsolidiert und einen signifikanten Kurswechsel hin zu digitaler Integration und nachhaltigen Praktiken eingeleitet. Während das Unternehmen weiterhin vor anhaltenden Herausforderungen durch intensiven Wettbewerb, sich wandelnde Verbraucherhabits und makroökonomische Volatilität stand, hatte es eine bemerkenswerte Fähigkeit zur strategischen Anpassung demonstriert, auch wenn dies manchmal schwierige Veräußern, komplexe interne Umstrukturierungen und erhebliche Investitionen in neue Technologien erforderte. Diese umfassenden Bemühungen reshaped Carrefour grundlegend und bereiteten den Weg für seine fortwährende Evolution im dynamischen globalen Einzelhandelsumfeld.