Avec la Canadian Pacific Railway Company officiellement constituée en février 1881, la tâche monumentale de construire un chemin de fer transcontinental à travers le terrain difficile du Canada a commencé. Cette entreprise n'était pas simplement une aventure commerciale, mais un projet de construction nationale critique, une promesse fondamentale de la Confédération faite en 1867. Le gouvernement fédéral, sous la direction du Premier ministre Sir John A. Macdonald, considérait le chemin de fer comme essentiel pour consolider la souveraineté canadienne sur ses vastes territoires occidentaux, intégrer la Colombie-Britannique dans le Dominion et faciliter la colonisation et le développement des ressources. L'impératif politique d'une réalisation rapide était donc entrelacé avec les ambitions économiques du syndicat ferroviaire.
Les opérations initiales étaient caractérisées par un calendrier de construction agressif et rapide, une stratégie largement motivée par la nomination de William Cornelius Van Horne en tant que directeur général. Van Horne, un constructeur de chemins de fer américain chevronné avec une carrière distinguée qui incluait un travail significatif sur le Chicago, Milwaukee, and St. Paul Railway, était connu pour son dynamisme exceptionnel, son acuité stratégique et ses capacités organisationnelles. Son mandat était clair : achever le chemin de fer avant le délai contractuel de dix ans. Cet objectif, qu'il visait à atteindre en cinq ans, il l'a embrassé avec une détermination implacable, reconnaissant que la rapidité était primordiale non seulement pour le contrôle des coûts, mais aussi pour la sécurité nationale et la stabilité financière du syndicat.
Van Horne a rapidement établi une méthodologie de construction qui privilégiait la rapidité et l'efficacité, modifiant fondamentalement les pratiques de construction ferroviaire conventionnelles de son temps. Il a initié des travaux sur plusieurs fronts simultanément, poussant des équipes à partir de l'est et de l'ouest, et déployant stratégiquement une immense main-d'œuvre. Les directives opérationnelles de Van Horne mettaient l'accent sur une approche axée sur l'action en matière de construction, un principe qui est devenu central à la culture organisationnelle de l'entreprise. Les premières phases impliquaient un vaste relevé de nouveaux itinéraires, l'acquisition de grandes quantités de matériaux et l'établissement de lignes d'approvisionnement complexes dans des zones éloignées. Cela nécessitait la création de villes temporaires, de scieries et de dépôts de fournitures tous les quelques centaines de miles. L'ampleur de l'entreprise nécessitait une planification logistique innovante pour livrer des rails, des traverses et de l'équipement aux camps de construction avancés à travers des milliers de miles de nature sauvage, utilisant souvent des bateaux à vapeur sur des rivières et des lacs navigables lorsque cela était possible pour accélérer le transport des matériaux. La couverture médiatique de l'époque soulignait souvent l'audace même du rythme de construction, notant les progrès quotidiens, qui dépassaient fréquemment plusieurs miles de voies posées, malgré des obstacles naturels redoutables.
Obtenir le financement nécessaire était un défi continu et redoutable pour le syndicat. La subvention gouvernementale initiale, décrite dans le contrat de 1880, était substantielle : une subvention en espèces de 25 millions de dollars, 25 millions d'acres de terres dans la ceinture ferroviaire (principalement dans les Prairies), et un monopole de vingt ans sur tout le trafic ferroviaire au sud de la ligne du CPR. Ces subventions étaient critiques, reflétant la compréhension de l'époque selon laquelle de tels projets d'infrastructure à grande échelle nécessitaient un soutien étatique significatif. Cependant, le coût élevé de la construction, exacerbé par le rythme rapide et le terrain difficile, dépassait fréquemment le capital disponible. Les membres du syndicat, notamment George Stephen (président de la Banque de Montréal) et Donald Smith (gouverneur de la Compagnie de la Baie d'Hudson), ont personnellement garanti des prêts et ont utilisé leurs vastes réseaux financiers pour lever des capitaux supplémentaires par le biais de ventes d'obligations à Londres et à New York. Les archives de l'entreprise indiquent des périodes de précarité financière extrême, en particulier en 1884, lorsque le projet a frôlé l'insolvabilité. Cette crise a nécessité d'autres prêts et garanties gouvernementaux, s'élevant à un prêt supplémentaire de 22,5 millions de dollars, pour continuer les opérations et éviter un effondrement complet, soulignant la nature à enjeux élevés de l'entreprise et son importance nationale.
La construction du CPR nécessitait l'assemblage d'une main-d'œuvre vaste et diversifiée, comptant des dizaines de milliers de personnes à son apogée. Les ouvriers étaient recrutés parmi divers horizons, reflétant les changements démographiques et les réalités économiques de la fin du 19e siècle. Les immigrants européens, en particulier ceux d'Irlande, d'Écosse et de Scandinavie, constituaient une part significative de la main-d'œuvre, aux côtés des peuples autochtones qui servaient souvent de guides et de chasseurs. Plus particulièrement, environ 15 000 à 17 000 travailleurs chinois ont joué un rôle essentiel dans la construction des sections les plus difficiles à travers les montagnes Rocheuses et le canyon Fraser en Colombie-Britannique. Ces travailleurs chinois, souvent recrutés sous des contrats sévères, faisaient face à des salaires discriminatoires (généralement moins de la moitié de ceux des travailleurs européens) et se voyaient assigner les tâches les plus dangereuses. Ces équipes ont dû faire face à des conditions de travail extrêmement difficiles, à des emplacements éloignés et à des dangers significatifs, y compris des chutes de pierres, des tempêtes de neige, un terrain difficile, et une nutrition et des soins médicaux inadéquats, entraînant un taux de mortalité élevé, estimé à plus de mille vies. Le style de leadership de Van Horne, caractérisé par une supervision directe, une attente de haute performance et un accent sans compromis sur les délais, a contribué à forger une culture d'entreprise distincte axée sur le dépassement des obstacles et l'atteinte d'objectifs audacieux, souvent à un grand coût humain.
La phase de construction a été marquée par de nombreux défis d'ingénierie qui ont mis à l'épreuve les limites de la technologie du 19e siècle et de l'endurance humaine. Le Bouclier canadien, une vaste formation géologique couvrant une grande partie de l'Ontario, présentait un paysage de roche granitique, de forêts denses et de tourbières étendues, nécessitant des explosions, des découpes de roches et des remblayages pour poser un lit de chemin stable. Plus à l'ouest, les prairies permettaient un progrès plus rapide, les équipes posant plusieurs miles de voies par jour sur de vastes distances relativement plates, bien que l'ampleur du terrain exigeait de longues étendues de construction monotone. Les obstacles les plus redoutables, cependant, étaient rencontrés en Colombie-Britannique. L'ascension à travers le col Kicking Horse exigeait des solutions innovantes, la section initiale "Big Hill" présentant un dénivelé dangereux de 4,5 % sur plusieurs miles, la pente de ligne principale la plus raide en Amérique du Nord, adoptée pour accélérer l'achèvement.
Les travaux le long du canyon Fraser étaient tout aussi, sinon plus, dangereux, impliquant des explosions massives de falaises de roche et la construction de nombreux ponts et tunnels dans un terrain extrêmement instable. Les ingénieurs ont utilisé des techniques innovantes telles que "couper et remplir" et des ponts en porte-à-faux pour franchir des gouffres et tailler des chemins à travers les montagnes. Plus tard, après l'achèvement initial, les exigences opérationnelles pour un mouvement de fret plus sûr et plus efficace ont conduit au développement de merveilles d'ingénierie comme les tunnels en spirale dans le col Kicking Horse, qui ont réduit la pente raide, bien que ceux-ci aient été mis en œuvre des décennies après la pose du Dernier Écrou. La construction a également stimulé des avancées technologiques dans les techniques d'explosions, les excavateurs à vapeur et la construction de ponts.
Des jalons majeurs se sont accumulés rapidement tout au long des années 1880. En 1883, la ligne avait atteint les montagnes Rocheuses, un accomplissement symbolique et pratique significatif. Le rythme implacable s'est poursuivi, motivé par le désir d'éviter des pénalités financières pour retard et de capitaliser sur le vaste potentiel de ressources de l'Ouest. L'accomplissement le plus symbolique, cependant, a eu lieu le 7 novembre 1885, lorsque le Dernier Écrou a été posé à Craigellachie, en Colombie-Britannique, par Donald Smith. Cet événement, significativement en avance sur le délai initial de dix ans et remarquablement seulement quatre ans et demi après que Van Horne ait pris les rênes, représentait un triomphe monumental de l'ingénierie, des finances et de l'endurance humaine. Il a effectivement relié le Canada d'un océan à l'autre, réalisant la promesse fondamentale de la Confédération et établissant une colonne vertébrale physique pour la jeune nation. Cet achèvement s'est produit pendant une période de construction ferroviaire mondiale intense, mais le CPR s'est distingué par sa rapidité et l'ampleur même du territoire non développé qu'il traversait.
Avec l'achèvement de la ligne principale, le Canadian Pacific Railway est passé d'un immense projet de construction à un chemin de fer transcontinental opérationnel. Cet accomplissement a fourni une validation immédiate du marché pour le concept initial, démontrant la faisabilité du transport ferroviaire longue distance et du mouvement de fret à travers le Canada. Les défis de la construction ont été remplacés par ceux de l'exploitation d'un vaste réseau ferroviaire complexe, établissant des services robustes et tirant parti de l'immense infrastructure désormais en place pour favoriser l'activité économique et connecter les communautés à travers le Dominion. Cela incluait l'établissement de lignes de télégraphe aux côtés du chemin de fer, cruciales pour la communication et le contrôle, et le début du processus de ventes de terres et de promotion de l'immigration pour générer du trafic. Le chemin de fer a également immédiatement lancé des services de passagers et de fret, reliant les jeunes établissements de l'ouest aux marchés de l'est et ouvrant l'accès aux vastes ressources naturelles des prairies et de la Colombie-Britannique. Le modèle commercial initial se concentrait sur la génération de revenus provenant du fret (principalement des produits agricoles, du bois et des minéraux) et du trafic de passagers, tout en attirant simultanément des colons vers les concessions de terres de l'entreprise, créant ainsi une demande future pour ses services. Cette période s'est conclue avec l'infrastructure physique fondamentale en place, prête à soutenir l'expansion ultérieure du CPR en une entreprise multifacette qui inclurait des bateaux à vapeur, des hôtels et des compagnies de télégraphe, reflétant les stratégies commerciales intégrées courantes chez les grandes compagnies ferroviaires de l'époque.