L'ère post-Seconde Guerre mondiale a initié une période de transformation soutenue pour BHP, caractérisée par une expansion mondiale ambitieuse et une diversification stratégique au-delà de ses opérations établies dans l'exploitation minière et la production d'acier. Ayant consolidé sa position de leader industriel en Australie grâce à plus d'un demi-siècle d'opérations dans la production d'acier, l'exploitation minière de plomb-zinc et d'autres entreprises industrielles, la société a commencé à explorer de nouvelles frontières dans les ressources naturelles. Ce pivot stratégique a été motivé par une forte croissance économique mondiale, en particulier l'industrialisation du Japon d'après-guerre et, plus tard, d'autres économies asiatiques, qui ont alimenté une demande internationale croissante pour des matières premières fondamentales. Cette phase a été marquée par des investissements significatifs dans des projets de fer à grande échelle dans la région de Pilbara en Australie-Occidentale, notamment le partenariat de Mount Newman qui a commencé ses opérations en 1969. Parallèlement, BHP a élargi ses activités dans le charbon dans le bassin de Bowen du Queensland et la vallée de Hunter en Nouvelle-Galles du Sud, et a intensifié ses opérations de manganèse, positionnant efficacement BHP comme une entreprise de ressources naturelles plus large plutôt que comme un simple producteur d'acier national et mineur de métaux non ferreux. Ces projets nécessitaient souvent des dépenses en capital initiales substantielles pour le développement d'infrastructures de soutien telles que des chemins de fer, des ports et de nouvelles villes, redéfinissant fondamentalement la capacité d'exportation de l'Australie.
Peut-être le changement stratégique le plus significatif durant cette période fut l'entrée de BHP dans le secteur pétrolier et gazier. Le paysage énergétique mondial évoluait rapidement, avec une demande industrielle et de consommation croissante créant des opportunités pour de nouvelles découvertes d'hydrocarbures. Au milieu des années 1960, un partenariat marquant avec Esso Exploration Australia Inc. (une filiale d'ExxonMobil) a conduit à la découverte de réserves substantielles de pétrole et de gaz dans le détroit de Bass, au large de la côte du Victoria. Cette collaboration, formalisée en 1964, a abouti au développement rapide des premiers grands champs pétroliers et gaziers offshore d'Australie, y compris les champs gaziers Barracouta et Marlin en 1965 et le grand champ pétrolier Kingfish en 1967. L'investissement subséquent de plusieurs milliards de dollars dans des plateformes, des pipelines et des installations de traitement a transformé le paysage énergétique de la nation, améliorant considérablement l'autosuffisance énergétique de l'Australie et fournissant à BHP une nouvelle source de revenus majeure. Au début des années 1970, le pétrole brut du détroit de Bass fournissait environ 60 à 70 % des besoins pétroliers de l'Australie, générant un flux de trésorerie considérable pour BHP et modifiant fondamentalement le portefeuille d'actifs de l'entreprise ainsi que sa direction stratégique à long terme. Cette diversification dans le pétrole soulignait une capacité remarquable à entrer et à développer avec succès des secteurs entièrement nouveaux et capitalistiques avec des exigences technologiques complexes.
D'autres pivots stratégiques et acquisitions majeures ont suivi dans la seconde moitié du 20e siècle, consolidant le passage de BHP vers un acteur véritablement mondial des ressources. Un moment clé s'est produit avec l'acquisition d'Utah International Inc. de General Electric en 1984. Cette transaction, d'une valeur d'environ 2,4 milliards de dollars américains, représentait l'une des plus grandes acquisitions d'entreprise par une société australienne à l'époque. Utah International a apporté avec elle un portefeuille d'actifs miniers de classe mondiale, élargissant considérablement l'empreinte mondiale de BHP dans le charbon métallurgique (en particulier dans le Queensland, Australie), le minerai de fer de haute qualité et le cuivre, avec des opérations s'étendant en Amérique du Nord et du Sud, et des intérêts supplémentaires en Asie. Cette acquisition a été déterminante pour faire passer BHP d'une entreprise principalement axée sur l'Australie à une véritable entreprise internationale avec des actifs diversifiés s'étendant sur plusieurs continents, élevant instantanément sa position sur la scène mondiale et augmentant son exposition à divers marchés de matières premières.
L'entreprise a également subi d'importantes réévaluations stratégiques et restructurations à la fin des années 1990 et au début des années 2000, motivées par un objectif de maximisation de la valeur pour les actionnaires et d'adaptation aux marchés mondiaux concurrentiels. Cette période a vu une réévaluation de son portefeuille et une concentration stratégique sur ses forces fondamentales dans l'exploitation minière et le pétrole, conduisant à la désinvestissement progressif d'actifs non essentiels. Cela a culminé avec la décision profonde de se séparer de ses opérations sidérurgiques, qui avaient été son pilier industriel pendant plus de 85 ans. En 2002, la division acier, qui faisait face à une concurrence internationale croissante et à des pressions de prix cycliques, a été scindée pour former deux entités indépendantes cotées en bourse : OneSteel (aujourd'hui Arrium Limited) et BlueScope Steel. Ce désinvestissement, qui représentait un départ significatif de ses origines, a permis à BHP de concentrer ses ressources en capital et en gestion sur ses actifs mondiaux dans l'exploitation minière et le pétrole, où elle croyait pouvoir atteindre une plus grande échelle et des rendements plus élevés.
Cependant, la transformation d'entreprise la plus substantielle a eu lieu en 2001 avec la fusion de The Broken Hill Proprietary Company Limited et de Billiton plc. Billiton, une entreprise minière diversifiée basée au Royaume-Uni, a apporté un portefeuille solide d'actifs de croissance, en particulier dans l'aluminium, le nickel, le charbon thermique, et une présence en cuivre plus robuste, avec des opérations significatives en Afrique du Sud, en Amérique latine et en Australie. La fusion de 38 milliards de dollars américains a créé BHP Billiton, instantanément l'une des plus grandes entreprises de ressources naturelles diversifiées au monde en termes de capitalisation boursière, bénéficiant d'une échelle accrue, d'une répartition géographique plus large dans environ 25 pays, et d'un portefeuille élargi de matières premières. La logique stratégique de la fusion était multifacette : créer une entreprise avec une plus grande résilience face aux cycles de prix volatils des matières premières grâce à la diversification, tirer parti de l'expertise opérationnelle et de la force financière combinées pour une croissance future, et réaliser d'importantes synergies de coûts, estimées à environ 270 millions de dollars américains par an. Ce mouvement a positionné l'entité fusionnée pour mieux rivaliser avec d'autres grands acteurs mondiaux de l'exploitation minière tels que Rio Tinto et Anglo American.
Tout au long de ces transformations radicales, BHP a fait face à de nombreux défis inhérents à l'industrie mondiale des ressources. Les cycles de prix des matières premières, intrinsèquement volatils et influencés par la santé économique mondiale et les événements géopolitiques, ont périodiquement mis à l'épreuve la résilience financière de l'entreprise, exigeant une allocation de capital astucieuse et une gestion des coûts. Les risques géopolitiques associés à l'exploitation dans des juridictions internationales diverses, allant de l'instabilité politique aux changements dans les politiques de nationalisme des ressources, nécessitaient une adaptation continue et une gestion sophistiquée des parties prenantes. De plus, des réglementations environnementales de plus en plus strictes et des attentes sociétales croissantes en matière de durabilité nécessitaient des investissements significatifs en conformité, en remédiation et dans l'intégration des considérations environnementales et sociales dans toutes les pratiques commerciales. En interne, la gestion d'une main-d'œuvre mondiale en rapide expansion et culturellement diversifiée de dizaines de milliers de personnes, ainsi que des conflits industriels significatifs qui ont caractérisé certaines parties de son histoire australienne, en particulier dans les années 1980 et 1990, a présenté des défis continus en matière de ressources humaines. L'exécution de grands projets a également présenté des complexités, avec des développements à grande échelle nécessitant une planification minutieuse, une gestion des risques robuste et des milliards de dollars d'investissement pour éviter les dépassements de coûts et les retards, comme l'illustre les défis rencontrés dans certains des premiers développements du détroit de Bass ou dans les grandes expansions ultérieures du minerai de fer.
Pour s'adapter à ces nouvelles réalités, l'entreprise s'est concentrée intensément sur l'excellence opérationnelle, tirant parti de son échelle accrue après la fusion pour stimuler l'efficacité, standardiser les processus et réduire les coûts d'exploitation à travers sa vaste base d'actifs. Elle a investi massivement dans des avancées technologiques, des systèmes miniers automatisés et des centres d'opérations à distance aux techniques avancées d'exploration géologique et d'analyse de données, visant à améliorer la productivité et la sécurité. Le développement de cadres de gestion des risques robustes, englobant les risques financiers, opérationnels et non financiers, est devenu de plus en plus important. Un engagement fort à intégrer les considérations environnementales, sociales et de gouvernance (ESG) dans ses pratiques commerciales est devenu primordial, en particulier face à un examen public et réglementaire accru suite à des incidents tels que l'effondrement du barrage de Samarco au Brésil (un partenariat avec Vale) en 2015. L'entreprise a également appris à naviguer dans des périodes difficiles, y compris des ralentissements économiques majeurs tels que la crise financière asiatique en 1997 et la crise financière mondiale en 2008-2009, en mettant en œuvre des mesures correctives, en ajustant ses priorités stratégiques et en maintenant un bilan solide.
La transformation a abouti à une entreprise fondamentalement différente de ses origines de 1885. Au début du 21e siècle, BHP avait abandonné son héritage sidérurgique pour devenir un géant mondial intégré de l'exploitation minière et du pétrole. Le désinvestissement subséquent de South32 en 2015, qui abritait un certain nombre de ses actifs non essentiels tels que le manganèse, l'aluminium, le nickel et certaines opérations charbonnières, a encore rationalisé son portefeuille. Ce désinvestissement, d'une valeur d'environ 5,6 milliards de dollars américains, était un mouvement stratégique pour concentrer BHP sur ce qu'elle appelait des actifs de « premier ordre » : des opérations grandes, à long terme, à faible coût et extensibles dans le minerai de fer, le cuivre, le charbon métallurgique et le pétrole. Ce processus continu de rationalisation stratégique, y compris le désinvestissement ultérieur de ses actifs en pétrole et gaz de schiste en 2021 et l'unification de sa structure d'entreprise en 2022, a assuré à l'entreprise de rester agile, concentrée sur la maximisation de la valeur de ses dotations en ressources primaires, et positionnée pour un leadership continu sur le marché mondial des matières premières, en mettant l'accent sur la discipline du capital et une approche sélective de la croissance.