Dopo il suo IPO di successo e una significativa espansione globale negli anni '80, Benetton entrò in una fase di profonda trasformazione, caratterizzata da ambiziose strategie di diversificazione e una serie di sfide significative. La leadership, guidata da Luciano Benetton, iniziò a articolare una visione che si estendeva oltre il core business della moda, cercando di costruire un conglomerato più resiliente investendo in settori diversi. Questo cambiamento strategico, avviato principalmente all'inizio e a metà degli anni '90, mirava a ridurre il rischio per l'azienda dall'inevitabile volatilità, dalla natura ciclica e dalla forte concorrenza dell'industria della moda. L'obiettivo era capitalizzare i forti flussi di cassa generati dalla sua rete di vendita al dettaglio globale e creare una holding industriale e finanziaria più ampia, piuttosto che rimanere esclusivamente una casa di moda vulnerabile ai rapidi cambiamenti nei gusti dei consumatori e alle recessioni economiche. Questo approccio mirava a garantire valore e stabilità a lungo termine bilanciando le iniziative di moda ad alta crescita e alto rischio con flussi di entrate più stabili e ricorrenti provenienti da altri settori.
Questa diversificazione vide Benetton acquisire o investire in una gamma di attività non legate alla moda, principalmente consolidate sotto Edizione, la holding della famiglia Benetton. Tra le acquisizioni significative vi erano importanti partecipazioni in settori come l'attrezzatura sportiva, che iniziò con investimenti significativi in marchi di spicco come Rollerblade (pattini in linea), Prince Sports (racchette e attrezzature da tennis), Nordica (scarponi da sci) e Kästle (sci). Queste mosse miravano a sfruttare la gestione del marchio e l'expertise nella distribuzione al dettaglio di Benetton in un settore di beni di consumo correlato, sebbene con stagionalità e dinamiche di mercato diverse. Estendendo ulteriormente la sua portata, Benetton investì pesantemente nei servizi di ristorazione e bevande attraverso Autogrill, un importante operatore di catering e vendita al dettaglio autostradale con una vasta rete in Italia e in Europa. Autogrill forniva flussi di entrate altamente stabili e guidati dal volume, in particolare dal viaggio su strada e dal turismo, fungendo da asset contro-ciclico rispetto al business della moda. In seguito, il gruppo effettuò significativi investimenti infrastrutturali attraverso Atlantia (ex Autostrade S.p.A.), che gestiva strade a pedaggio e aeroporti. Questi asset infrastrutturali rappresentavano concessioni a lungo termine e regolate che offrivano flussi di cassa prevedibili e robusti, diventando una pietra miliare della forza finanziaria complessiva di Edizione. Alla fine degli anni '90, Edizione si era evoluta in un conglomerato multifunzionale con interessi che spaziavano dalla moda, allo sport, ai servizi alimentari e alle infrastrutture, generando miliardi di entrate annuali e impiegando decine di migliaia di persone a livello globale, illustrando l'ambizione e la scala di questo cambiamento strategico. Gli analisti del settore osservavano questa strategia come una mossa deliberata per diffondere il rischio e garantire valore a lungo termine oltre il ciclo della moda, costruendo un portafoglio di attività con diverse sensibilità economiche.
Tuttavia, questo periodo di espansione ambiziosa non fu privo di sfide. Mentre alcuni asset diversificati performavano bene, in particolare Autogrill e Atlantia, la divisione moda di Benetton iniziò a affrontare crescenti difficoltà. Gli anni '90 e i primi anni 2000 furono testimoni dell'ascesa drammatica dei concorrenti del "fast fashion" come Zara (Inditex) e H&M, che perfezionarono tempi di risposta ancora più rapidi, prezzi più bassi e una gamma più ampia di stili continuamente rinnovati. Questi nuovi rivali impiegavano modelli di produzione altamente verticalmente integrati, controllando tutto, dal design e dalla produzione alla logistica e alla vendita al dettaglio. Questo consentì loro di portare i design dalla tavola da disegno agli scaffali dei negozi in poche settimane, a volte in appena due settimane, e a un costo significativamente inferiore. La tecnica di tintura dei tessuti, un tempo rivoluzionaria, e il modello di produzione decentralizzato di Benetton, sebbene ancora efficienti per il loro tempo e unici nella loro qualità, faticarono a competere con questo approccio rapido e guidato dalle tendenze. Il processo di Benetton, che prevedeva la maglieria di capi non tinti e poi la loro tintura in base alla domanda di mercato, comportava ancora tempi di attesa più lunghi e costi fissi più elevati rispetto alle catene di approvvigionamento snelle e agili dei pionieri del fast fashion. Di conseguenza, Benetton subì un'erosione della sua quota di mercato e del vantaggio competitivo, in particolare nel segmento giovanile che un tempo dominava.
Ad aggravare le pressioni competitive, le campagne pubblicitarie distintive e socialmente impegnate di Benetton, sebbene inizialmente molto efficaci nel costruire il riconoscimento del marchio e generare interesse attraverso il concetto "United Colors of Benetton", iniziarono a suscitare crescenti critiche e alienazione. Le campagne guidate dal direttore creativo Oliviero Toscani, che affrontavano argomenti tabù come l'AIDS, la guerra, la povertà e la pena di morte, cercavano di provocare riflessione ma oscuravano sempre di più il prodotto stesso. La serie altamente controversa "Death Row" nel 2000, che presentava ritratti di detenuti nel braccio della morte negli Stati Uniti, generò un significativo backlash, portando a boicottaggi diffusi da parte dei consumatori e dei rivenditori influenti, in particolare nel cruciale mercato nordamericano. Grandi rivenditori come Sears e J.C. Penney rimossero i prodotti Benetton dai loro negozi, e importanti licenziatari terminarono gli accordi, risultando in ingenti perdite finanziarie e danni reputazionali. Questo periodo evidenziò la sottile linea tra marketing provocatorio e alienazione del marchio, indicando un bisogno urgente di rivalutare la strategia di comunicazione pubblica del marchio. L'azienda alla fine si separò da Oliviero Toscani nel 2000, segnando un cambiamento rispetto a questo approccio pubblicitario conflittuale.
Internamente, la strategia di diversificazione ha probabilmente distolto significative attenzioni, capitali e risorse di gestione dal marchio di moda core in un momento critico. Mentre Edizione prosperava, il marchio di moda Benetton sperimentava vendite e redditività fluttuanti, faticando ad adattarsi alle preferenze dei consumatori in rapido cambiamento e alla penetrazione aggressiva del mercato dei suoi nuovi rivali. La divisione moda affrontava sfide costanti in termini di rilevanza del design, assortimento di prodotti ed esperienza di vendita al dettaglio. Ci furono molteplici tentativi di rinfrescare la direzione creativa e l'appeal del marchio, inclusi l'ingresso di nuovi designer, il rebranding di alcune linee (ad esempio, Sisley per un pubblico più sofisticato, Playlife per l'abbigliamento sportivo casual, 012 per l'abbigliamento per bambini) e la modifica degli approcci di marketing. Tuttavia, un'inversione di tendenza consistente e sostenuta nella divisione moda si rivelò elusiva per un lungo periodo, portando a una persistente sotto-performance rispetto ai suoi punti di forza storici e al potenziale di mercato.
L'evoluzione della leadership giocò anche un ruolo significativo nelle sfide affrontate dalla divisione moda. Mentre i fratelli fondatori – Luciano, Gilberto, Giuliana e Carlo Benetton – mantennero un'influenza e un controllo significativi attraverso Edizione, la crescente complessità del gruppo diversificato richiese strutture di gestione professionale attraverso le sue varie attività. Tuttavia, all'interno della divisione moda core, i rapporti indicavano sfide interne in corso riguardo alla direzione strategica e al delicato equilibrio tra controllo familiare e leadership professionale. L'azienda subì molteplici cambiamenti a livello di CEO all'interno della divisione moda durante la fine degli anni '90 e 2000, riflettendo difficoltà nel raggiungere una visione strategica sostenuta e coerente per il marchio in mezzo a una concorrenza intensa e a dinamiche di mercato in evoluzione. Questa instabilità manageriale spesso ostacolava la pianificazione e l'esecuzione a lungo termine, rendendo difficile per il marchio rispondere in modo efficace ai cambiamenti del mercato.
Alla fine degli anni 2000 e nei primi anni 2010, Benetton si trovò a un bivio critico, in particolare con le sue operazioni di moda. La divisione moda era costantemente non redditizia, riportando perdite significative in alcuni anni, mentre il più ampio gruppo Edizione continuava a generare profitti sostanziali dal suo portafoglio diversificato. Questa discrepanza portò la famiglia Benetton e Edizione a rivalutare il suo ampio portafoglio. Questo periodo vide alcune dismissioni di asset non core all'interno della divisione sportiva, segnalando un ri-focalizzamento strategico, sebbene graduale, sul rafforzamento delle attività fondamentali che offrivano i ritorni più promettenti o opportunità sinergiche. Riconoscendo l'urgenza di affrontare le sfide prolungate nella moda, la famiglia prese misure per riaffermare il controllo diretto e iniettare nuova energia nel marchio in difficoltà. Luciano Benetton, la forza trainante dietro l'espansione globale iniziale del marchio, tornò notoriamente alla guida della divisione moda nel 2017 all'età di 82 anni, segnando un cambiamento decisivo dalla precedente strategia guidata dalla diversificazione a un rinnovato e diretto focus sul suo patrimonio core, sulla qualità del prodotto e sull'efficienza della catena di approvvigionamento. Questa trasformazione segnò un periodo difficile di introspezione e riallineamento strategico per un'azienda che un tempo aveva definito il retail della moda globale, mirando infine a ripristinare la sua rilevanza in un mercato drammaticamente alterato.