Suite à son introduction en bourse réussie et à une expansion mondiale significative dans les années 1980, Benetton est entré dans une phase de transformation profonde, marquée par des stratégies de diversification ambitieuses et une série de défis importants. La direction, menée par Luciano Benetton, a commencé à articuler une vision qui s'étendait au-delà du cœur de métier de la mode, cherchant à construire un conglomérat plus résilient en investissant dans divers secteurs. Ce pivot stratégique, initié en grande partie au début et au milieu des années 1990, visait à réduire le risque de l'entreprise face à la volatilité inhérente, à la nature cyclique et à la concurrence intense de l'industrie de la mode. L'objectif était de capitaliser sur les flux de trésorerie solides générés par son réseau de vente au détail mondial et de créer une société holding industrielle et financière plus large, plutôt que de rester uniquement une maison de mode vulnérable aux goûts des consommateurs en rapide évolution et aux ralentissements économiques. Cette approche visait à sécuriser une valeur et une stabilité à long terme en équilibrant des projets de mode à forte croissance et à haut risque avec des sources de revenus plus stables et récurrentes provenant d'autres industries.
Cette diversification a conduit Benetton à acquérir ou à investir dans une gamme d'entreprises non liées à la mode, principalement consolidées sous Edizione, la société holding de la famille Benetton. Parmi les acquisitions notables figuraient des participations majeures dans des secteurs tels que l'équipement sportif, qui ont commencé par des investissements significatifs dans des marques de renom comme Rollerblade (patins à roulettes), Prince Sports (raquettes et équipements de tennis), Nordica (chaussures de ski) et Kästle skis. Ces mouvements visaient à tirer parti de l'expertise de Benetton en gestion de marque et en distribution de détail dans un secteur de biens de consommation connexe, bien que présentant des saisonnalités et des dynamiques de marché différentes. Poursuivant son expansion, Benetton a investi massivement dans les services alimentaires et de boissons à travers Autogrill, un opérateur de restauration et de vente au détail sur autoroute de premier plan avec un vaste réseau à travers l'Italie et l'Europe. Autogrill offrait des flux de revenus très stables, axés sur le volume, en particulier issus des voyages routiers et du tourisme, agissant comme un actif contre-cyclique pour l'activité mode. Plus tard, le groupe a réalisé d'importants investissements dans les infrastructures à travers Atlantia (anciennement Autostrade S.p.A.), qui gérait des routes à péage et des aéroports. Ces actifs d'infrastructure représentaient des concessions réglementées à long terme offrant des flux de trésorerie prévisibles et robustes, devenant une pierre angulaire de la force financière globale d'Edizione. À la fin des années 1990, Edizione avait évolué en un conglomérat multifacette avec des intérêts s'étendant à la mode, au sport, aux services alimentaires et aux infrastructures, générant des milliards de revenus annuels et employant des dizaines de milliers de personnes dans le monde, illustrant l'ambition et l'ampleur de ce changement stratégique. Les analystes de l'industrie ont observé cette stratégie comme un mouvement délibéré pour répartir le risque et sécuriser une valeur à long terme au-delà du cycle de la mode, construisant un portefeuille d'entreprises avec des sensibilités économiques variées.
Cependant, cette période d'expansion ambitieuse n'a pas été sans défis. Bien que certains actifs diversifiés aient bien performé, en particulier Autogrill et Atlantia, la division mode de Benetton a commencé à faire face à des vents contraires croissants. Les années 1990 et le début des années 2000 ont été témoins de la montée dramatique de concurrents de la "mode rapide" tels que Zara (Inditex) et H&M, qui ont perfectionné des temps de réponse encore plus rapides, des prix plus bas et une gamme plus large de styles continuellement renouvelés. Ces nouveaux rivaux employaient des modèles de production hautement intégrés verticalement, contrôlant tout, de la conception et de la fabrication à la logistique et à la vente au détail. Cela leur permettait de faire passer des designs de la planche à dessin aux étagères des magasins en quelques semaines, parfois aussi rapidement que deux semaines, et à un coût nettement inférieur. La technique de teinture de vêtements autrefois révolutionnaire de Benetton et son modèle de production décentralisé, bien qu'encore efficaces pour leur époque et uniques dans leur qualité, ont eu du mal à rivaliser avec cette approche rapide et axée sur les tendances. Le processus de Benetton, impliquant le tricotage de vêtements non teints puis leur teinture en fonction de la demande du marché, nécessitait encore des délais de production plus longs et des coûts fixes plus élevés par rapport aux chaînes d'approvisionnement agiles et efficaces des pionniers de la mode rapide. Par conséquent, Benetton a connu une érosion de sa part de marché et de son avantage concurrentiel, en particulier dans le segment orienté vers les jeunes qu'il avait autrefois dominé.
Ajoutant aux pressions concurrentielles, les campagnes publicitaires distinctives et socialement engagées de Benetton, bien qu'initialement très efficaces pour construire la reconnaissance de la marque et générer du buzz grâce au concept des "United Colors of Benetton", ont commencé à susciter des critiques croissantes et de l'aliénation. Les campagnes dirigées par le directeur créatif Oliviero Toscani, qui abordaient des sujets tabous tels que le sida, la guerre, la pauvreté et la peine de mort, cherchaient à provoquer la réflexion mais ont de plus en plus éclipsé les vêtements eux-mêmes. La série très controversée "Death Row" en 2000, présentant des portraits de condamnés à mort aux États-Unis, a généré un important retour de bâton, entraînant des boycotts généralisés de la part des consommateurs et des détaillants influents, en particulier sur le marché nord-américain crucial. Des détaillants majeurs comme Sears et J.C. Penney ont retiré les produits Benetton de leurs magasins, et des licenciés clés ont mis fin à des accords, entraînant des pertes financières substantielles et des dommages à la réputation. Cette période a mis en évidence la ligne fine entre le marketing provocateur et l'aliénation de la marque, indiquant un besoin pressant de réévaluation de la stratégie de communication publique de la marque. L'entreprise a finalement mis fin à sa collaboration avec Oliviero Toscani en 2000, signifiant un changement d'orientation loin de cette approche publicitaire conflictuelle.
En interne, la stratégie de diversification a sans doute détourné une attention, un capital et des ressources de gestion significatifs de la marque de mode principale à un moment critique. Alors qu'Edizione prospérait, la marque de mode Benetton a connu des ventes et une rentabilité fluctuantes, peinant à s'adapter aux préférences des consommateurs en rapide évolution et à la pénétration agressive du marché de ses nouveaux rivaux. La division mode a fait face à des défis constants en matière de pertinence en design, d'assortiment de produits et d'expérience de vente au détail. Plusieurs tentatives ont été faites pour rafraîchir la direction créative et l'attrait de la marque, y compris l'embauche de nouveaux designers, le rebranding de certaines lignes (par exemple, Sisley pour un public plus sophistiqué, Playlife pour des vêtements de sport décontractés, 012 pour les vêtements pour enfants) et la modification des approches marketing. Cependant, un retournement cohérent et soutenu dans la division mode s'est avéré insaisissable pendant une période prolongée, entraînant une sous-performance persistante par rapport à ses forces historiques et à son potentiel de marché.
L'évolution du leadership a également joué un rôle significatif dans les défis auxquels la division mode a été confrontée. Bien que les frères et sœurs fondateurs – Luciano, Gilberto, Giuliana et Carlo Benetton – aient conservé une influence et un contrôle significatifs à travers Edizione, la complexité croissante du groupe diversifié a nécessité des structures de gestion professionnelles à travers ses différentes entreprises. Cependant, au sein de la division mode principale, des rapports ont indiqué des défis internes persistants concernant la direction stratégique et l'équilibre délicat entre le contrôle familial et le leadership professionnel. L'entreprise a connu plusieurs changements au niveau du PDG au sein de la division mode tout au long de la fin des années 1990 et des années 2000, reflétant des difficultés à atteindre une vision stratégique soutenue et cohérente pour la marque dans un contexte de concurrence intense et d'évolution des dynamiques de marché. Cette instabilité managériale a souvent entravé la planification et l'exécution à long terme, rendant difficile pour la marque de répondre efficacement aux changements du marché.
À la fin des années 2000 et dans les années 2010, Benetton a fait face à un tournant critique, en particulier avec ses opérations de mode. La division mode était systématiquement non rentable, enregistrant des pertes significatives certaines années, tandis que le groupe Edizione dans son ensemble continuait de générer des bénéfices substantiels grâce à son portefeuille diversifié. Cette disparité a conduit la famille Benetton et Edizione à réévaluer son vaste portefeuille. Cette période a vu quelques désinvestissements d'actifs non essentiels au sein de la division sportive, signalant un recentrage stratégique, bien que progressif, sur le renforcement des entreprises fondamentales offrant les rendements les plus prometteurs ou des opportunités de synergie. Reconnaissant le besoin urgent de s'attaquer aux défis prolongés dans la mode, la famille a pris des mesures pour réaffirmer un contrôle direct et injecter une nouvelle énergie dans la marque en difficulté. Luciano Benetton, la force motrice derrière l'expansion mondiale initiale de la marque, est notamment revenu à la tête de la division mode en 2017 à l'âge de 82 ans, signalant un changement décisif de la stratégie précédente axée sur la diversification vers un nouvel accent direct sur son héritage fondamental, la qualité des produits et l'efficacité de la chaîne d'approvisionnement. Cette transformation a marqué une période difficile d'introspection et de réalignement stratégique pour une entreprise qui avait autrefois défini le commerce de détail de mode à l'échelle mondiale, visant finalement à restaurer sa pertinence dans un marché dramatiquement modifié.