Nach dem erfolgreichen Börsengang und der erheblichen globalen Expansion in den 1980er Jahren trat Benetton in eine Phase tiefgreifender Transformation ein, die von ehrgeizigen Diversifizierungsstrategien und einer Reihe bedeutender Herausforderungen geprägt war. Die Führung, angeführt von Luciano Benetton, begann, eine Vision zu formulieren, die über das Kerngeschäft der Mode hinausging, und strebte an, ein widerstandsfähigeres Konglomerat aufzubauen, indem in verschiedene Sektoren investiert wurde. Dieser strategische Wandel, der größtenteils in den frühen bis mittleren 1990er Jahren eingeleitet wurde, zielte darauf ab, das Unternehmen von der inhärenten Volatilität, der zyklischen Natur und dem intensiven Wettbewerb der Modeindustrie zu entlasten. Das Ziel war es, von den starken Cashflows zu profitieren, die durch das globale Einzelhandelsnetzwerk generiert wurden, und ein breiteres industrielles und finanzielles Holdingunternehmen zu schaffen, anstatt lediglich ein Modehaus zu bleiben, das anfällig für schnell wechselnde Verbraucherpräferenzen und wirtschaftliche Abschwünge war. Dieser Ansatz sollte langfristigen Wert und Stabilität sichern, indem er hochwachstums- und risikobehaftete Modeprojekte mit stabileren, wiederkehrenden Einnahmequellen aus anderen Branchen in Einklang brachte.
Diese Diversifizierung führte dazu, dass Benetton eine Reihe von Non-Fashion-Geschäften erwarb oder investierte, die hauptsächlich unter Edizione, der Holdinggesellschaft der Familie Benetton, konsolidiert wurden. Zu den bemerkenswerten Akquisitionen gehörten bedeutende Beteiligungen in Sektoren wie Sportausrüstung, die mit erheblichen Investitionen in prominente Marken wie Rollerblade (Inlineskates), Prince Sports (Tennisschläger und -zubehör), Nordica (Skischuhe) und Kästle-Ski begannen. Diese Schritte zielten darauf ab, Benettons Expertise im Markenmanagement und der Einzelhandelsdistribution in einen verwandten Konsumgütersektor zu übertragen, obwohl mit unterschiedlichen Saisonalitäten und Marktdynamiken. Um seine Reichweite weiter auszudehnen, investierte Benetton stark in die Lebensmittel- und Getränkeservices durch Autogrill, einen prominenten Anbieter von Autobahngastronomie und Einzelhandel mit einem umfangreichen Netzwerk in Italien und Europa. Autogrill lieferte hochstabile, volumengetriebene Einnahmequellen, insbesondere aus dem Straßenverkehr und dem Tourismus, und fungierte als antizyklisches Asset für das Modegeschäft. Später tätigte die Gruppe bedeutende Infrastrukturinvestitionen durch Atlantia (ehemals Autostrade S.p.A.), die Mautstraßen und Flughäfen verwaltete. Diese Infrastrukturvermögen stellten langfristige, regulierte Konzessionen dar, die vorhersehbare und robuste Cashflows boten und zu einem Eckpfeiler der finanziellen Stärke von Edizione wurden. Bis Ende der 1990er Jahre hatte sich Edizione zu einem facettenreichen Konglomerat entwickelt, dessen Interessen sich über Mode, Sport, Lebensmittelservices und Infrastruktur erstreckten, und das Milliarden an jährlichen Einnahmen generierte und zehntausende Mitarbeiter weltweit beschäftigte, was den Ehrgeiz und das Ausmaß dieses strategischen Wandels verdeutlichte. Branchenanalysten betrachteten diese Strategie als bewussten Schritt, um Risiken zu streuen und langfristigen Wert über den Modezyklus hinaus zu sichern, indem ein Portfolio von Unternehmen mit unterschiedlichen wirtschaftlichen Sensibilitäten aufgebaut wurde.
Diese Phase ehrgeiziger Expansion war jedoch nicht ohne Herausforderungen. Während einige diversifizierte Vermögenswerte, insbesondere Autogrill und Atlantia, gut abschnitten, begann die Kernmodeabteilung von Benetton, zunehmenden Gegenwind zu erfahren. In den 1990er Jahren und den frühen 2000er Jahren erlebte die dramatische Zunahme von „Fast Fashion“-Wettbewerbern wie Zara (Inditex) und H&M, die noch schnellere Reaktionszeiten, niedrigere Preisniveaus und ein breiteres Spektrum ständig aktualisierter Stile perfektionierten. Diese neuen Rivalen verwendeten hoch vertikal integrierte Produktionsmodelle, die alles von Design und Herstellung bis hin zu Logistik und Einzelhandel kontrollierten. Dadurch konnten sie Designs in nur wenigen Wochen, manchmal in so kurzer Zeit wie zwei Wochen, von der Entwurfsphase in die Regale bringen und das zu deutlich niedrigeren Kosten. Benettons einst revolutionäre Technik des Färbens von Kleidungsstücken und das dezentralisierte Produktionsmodell, obwohl zu seiner Zeit noch effizient und in seiner Qualität einzigartig, hatten Schwierigkeiten, mit diesem schnellen, trendgetriebenen Ansatz zu konkurrieren. Benettons Prozess, der das Stricken ungefärbter Kleidungsstücke und deren Färbung basierend auf der Marktnachfrage umfasste, hatte immer noch längere Vorlaufzeiten und höhere Fixkosten im Vergleich zu den schlanken, agilen Lieferketten der Pioniere der Fast Fashion. Folglich erlebte Benetton einen Rückgang seines Marktanteils und seines Wettbewerbsvorteils, insbesondere im jugendorientierten Segment, das es einst dominiert hatte.
Zusätzlich zu den Wettbewerbsdruck führte Benettons markante, sozial engagierte Werbekampagnen, die zunächst sehr effektiv waren, um Markenbekanntheit aufzubauen und durch das Konzept „United Colors of Benetton“ Aufmerksamkeit zu erzeugen, zunehmend zu Kritik und Entfremdung. Kampagnen, die von Kreativdirektor Oliviero Toscani geleitet wurden und Tabuthemen wie AIDS, Krieg, Armut und die Todesstrafe ansprachen, sollten zum Nachdenken anregen, überschatteten jedoch zunehmend die Kleidung selbst. Die hochkontroverse „Death Row“-Serie im Jahr 2000, die Porträts von zum Tode verurteilten Gefangenen in den Vereinigten Staaten zeigte, führte zu erheblichem Gegenwind, was zu weitreichenden Boykotten von Verbrauchern und einflussreichen Einzelhändlern, insbesondere im wichtigen nordamerikanischen Markt, führte. Große Einzelhändler wie Sears und J.C. Penney entfernten Benetton-Produkte aus ihren Geschäften, und wichtige Lizenznehmer kündigten Verträge, was zu erheblichen finanziellen Verlusten und einem Reputationsschaden führte. Diese Phase verdeutlichte die feine Linie zwischen provokantem Marketing und Markenentfremdung und zeigte einen dringenden Bedarf an einer Neubewertung der öffentlichen Kommunikationsstrategie der Marke auf. Das Unternehmen trennte sich schließlich im Jahr 2000 von Oliviero Toscani, was einen Wandel von diesem konfrontativen Werbeansatz signalisierte.
Intern lenkte die Diversifizierungsstrategie möglicherweise einen erheblichen Fokus, Kapital und Managementressourcen von der Kernmarke Mode zu einem kritischen Zeitpunkt ab. Während Edizione florierte, erlebte die Modemarke Benetton schwankende Verkaufszahlen und Rentabilität und hatte Schwierigkeiten, sich an die sich schnell ändernden Verbraucherpräferenzen und die aggressive Marktdurchdringung ihrer neuen Rivalen anzupassen. Die Modeabteilung sah sich konstanten Herausforderungen in Bezug auf Designrelevanz, Produktvielfalt und Einzelhandelserlebnis gegenüber. Es gab mehrere Versuche, die kreative Richtung und Attraktivität der Marke zu erneuern, einschließlich der Einbringung neuer Designer, der Umbenennung bestimmter Linien (z.B. Sisley für ein anspruchsvolleres Publikum, Playlife für Freizeitmode, 012 für Kinderbekleidung) und der Änderung von Marketingansätzen. Dennoch erwies sich eine konsistente und nachhaltige Wende in der Modeabteilung über einen längeren Zeitraum als unerreichbar, was zu einer anhaltenden Unterperformance im Vergleich zu ihren historischen Stärken und Marktpotenzial führte.
Die Entwicklung der Führung spielte ebenfalls eine bedeutende Rolle bei den Herausforderungen, mit denen die Modeabteilung konfrontiert war. Während die Gründungsgeschwister – Luciano, Gilberto, Giuliana und Carlo Benetton – durch Edizione erheblichen Einfluss und Kontrolle behielten, erforderte die zunehmende Komplexität der diversifizierten Gruppe professionelle Managementstrukturen in ihren verschiedenen Unternehmen. Innerhalb der Kernmodeabteilung berichteten jedoch Berichte über anhaltende interne Herausforderungen in Bezug auf strategische Ausrichtung und das empfindliche Gleichgewicht zwischen Familienkontrolle und professioneller Führung. Das Unternehmen erlebte in den späten 1990er und 2000er Jahren mehrere Wechsel auf der CEO-Ebene innerhalb der Modeabteilung, was die Schwierigkeiten widerspiegelte, eine nachhaltige und kohärente strategische Vision für die Marke inmitten intensiven Wettbewerbs und sich entwickelnder Marktdynamiken zu erreichen. Diese Managementinstabilität behinderte oft die langfristige Planung und Umsetzung, was es der Marke erschwerte, effektiv auf Marktveränderungen zu reagieren.
Bis Ende der 2000er Jahre und in die 2010er Jahre hinein stand Benetton an einem kritischen Punkt, insbesondere mit seinen Modeoperationen. Die Modeabteilung war durchweg unprofitabel und meldete in einigen Jahren erhebliche Verluste, während die breitere Edizione-Gruppe weiterhin erhebliche Gewinne aus ihrem diversifizierten Portfolio erzielte. Diese Diskrepanz führte dazu, dass die Familie Benetton und Edizione ihr umfangreiches Portfolio neu bewerteten. In dieser Phase kam es zu einigen Veräußerungen von Nicht-Kernvermögen innerhalb der Sportabteilung, was einen strategischen Fokuswechsel signalisierte, wenn auch schrittweise, um die grundlegenden Geschäfte zu stärken, die die vielversprechendsten Renditen oder synergetischen Möglichkeiten boten. In Anbetracht des dringenden Bedarfs, die langanhaltenden Herausforderungen in der Mode anzugehen, unternahm die Familie Schritte, um die direkte Kontrolle zurückzugewinnen und neue Energie in die angeschlagene Marke zu bringen. Luciano Benetton, der Motor hinter der ursprünglichen globalen Expansion der Marke, kehrte 2017 im Alter von 82 Jahren an die Spitze der Modeabteilung zurück, was einen entscheidenden Wandel von der vorherigen diversifizierungsorientierten Strategie zu einem erneuten und direkten Fokus auf ihr Kernerbe, Produktqualität und Effizienz der Lieferkette signalisierte. Diese Transformation markierte eine schwierige Phase der Introspektion und strategischen Neuausrichtung für ein Unternehmen, das einst den globalen Modeeinzelhandel definiert hatte, mit dem letztendlichen Ziel, seine Relevanz in einem dramatisch veränderten Markt wiederherzustellen.