Avec l'établissement formel de Benetton Group S.p.A. en 1965, l'entreprise a adopté une approche plus structurée de ses opérations, s'appuyant sur les succès fondamentaux des premières initiatives de la famille. Ces efforts initiaux, largement motivés par l'expertise en tricot de Giuliana Benetton et le sens commercial de Luciano Benetton, avaient déjà démontré une forte demande pour leurs vêtements en tricot colorés et de haute qualité sur les marchés locaux italiens. L'incorporation a marqué un tournant décisif, passant d'une entreprise familiale naissante à une entité commerciale formellement reconnue, permettant une plus grande complexité organisationnelle, une responsabilité financière et une planification stratégique essentielles à une croissance évolutive. Cette période coïncidait avec le "miracle économique" d'après-guerre en Italie, une époque de revenus disponibles en hausse et d'une classe de consommateurs en plein essor à la recherche de biens modernes. Les premières années de l'entreprise ont été caractérisées par un intense focus sur le perfectionnement de son produit phare – le tricot – et l'expansion de sa capacité de production tout en maintenant des normes de qualité rigoureuses. La famille a continué à privilégier l'utilisation de laine vierge de haute qualité, principalement provenant d'Australie et de Nouvelle-Zélande, ce qui contribuait au confort supérieur, à la durabilité et à la sensation luxueuse de leurs vêtements. Ce choix délibéré les a distingués sur un marché qui adoptait de plus en plus des fibres synthétiques comme le nylon et le polyester, qui, bien que moins chers et durables, manquaient souvent de la respirabilité naturelle et de la qualité tactile prisées par les consommateurs à la recherche de confort et de sophistication.
Le modèle opérationnel développé durant cette période a été crucial pour la capacité de Benetton à se développer rapidement et efficacement. Tandis que le design, le contrôle de la qualité et la stratégie commerciale restaient centralisés à leur siège à Ponzano Veneto, la production a été progressivement décentralisée à travers un réseau robuste de petits ateliers indépendants. Ces ateliers, souvent dirigés par d'anciens employés de Benetton ou des partenaires locaux de confiance, étaient approvisionnés en matières premières et en modèles de design spécifiques par Benetton, prenant en charge les étapes de tricotage et d'assemblage initial. Ce système de 'fabrication distribuée' offrait une flexibilité considérable, permettant à l'entreprise d'augmenter ou de réduire la production en réponse aux fluctuations de la demande sans encourir les coûts fixes et de main-d'œuvre importants associés aux grandes usines appartenant à l'entreprise. En 1969, ce réseau avait grandi pour impliquer des dizaines d'ateliers à travers la région de la Vénétie. Cette approche modulaire de la fabrication offrait une agilité que de nombreux concurrents, liés à des structures de production plus traditionnelles et souvent intégrées verticalement, trouvaient difficile à égaler, offrant un avantage concurrentiel en termes de réactivité et d'efficacité du capital.
La première grande ligne de produits de Benetton, composée principalement de pulls en laine, se distinguait par son utilisation innovante de la couleur, rendue possible par une technique de production révolutionnaire. Plutôt que de teindre le fil avant le tricotage, une pratique courante qui nécessitait de s'engager sur des couleurs spécifiques longtemps à l'avance, Benetton a perfectionné une technique de teinture des vêtements finis. Ce processus de 'teinture des vêtements' offrait plusieurs avantages stratégiques profonds : il réduisait considérablement le risque d'inventaire en permettant la production de vêtements non teints, qui pouvaient ensuite être colorés en plus petites quantités en réponse aux tendances de mode en temps réel et à la demande précise des consommateurs. Cela réduisait considérablement les délais de mise sur le marché et minimisait le capital immobilisé dans des stocks à rotation lente. De plus, cela permettait d'offrir une plus grande variété de couleurs – souvent des centaines de nuances distinctes par saison – offrant un choix sans précédent aux clients. Cela facilitait également des séries de production plus petites et plus fréquentes, améliorant la réactivité aux changements du marché. Cette innovation est devenue un pilier de leur efficacité de chaîne d'approvisionnement, distinguant Benetton de manière significative des fabricants textiles conventionnels.
L'accueil initial des clients a fortement validé la demande pour les offres de Benetton. La palette de couleurs vibrantes et le style contemporain ont directement séduit une clientèle plus jeune, en particulier les étudiants et les jeunes professionnels, qui recherchaient des vêtements modernes et décontractés qui rompaient avec les normes vestimentaires souvent conservatrices ou utilitaires de l'époque. La fin des années 1960 a été une période de bouleversements sociaux et culturels mondiaux, et la mode est devenue un symbole puissant d'expression de soi et d'identité pour cette culture juvénile émergente. Les designs de Benetton offraient une alternative fraîche, sans prétention, mais élégante. L'accessibilité des prix a encore élargi leur attrait, positionnant Benetton comme une marque qui proposait des articles de mode avant-gardistes et de haute qualité sans être prohibitifs. Cette accessibilité était le résultat direct de leurs processus de production innovants, de leur modèle de fabrication décentralisé et de leur chaîne d'approvisionnement efficace. Cette combinaison de style, de qualité et d'accessibilité a permis à l'entreprise de rapidement gagner du terrain sur le marché intérieur italien, avec des revenus de ventes connaissant une forte croissance d'année en année dans la seconde moitié des années 1960, bien que des chiffres spécifiques des débuts soient largement anecdotiques.
Le financement de ces premières expansions reposait largement sur la réinvestissement diligent des bénéfices générés par les ventes croissantes. La famille Benetton maintenait un contrôle financier strict, privilégiant la croissance organique et minimisant la dépendance à un endettement externe significatif dans les phases initiales. Dans les années 1960, l'accès au capital-risque ou à des capitaux publics substantiels n'était pas facilement disponible pour les entreprises de mode comme c'est le cas aujourd'hui, rendant l'autofinancement par le biais des bénéfices non distribués une stratégie courante, bien que exigeante, pour une croissance rapide. Cette approche financière conservatrice a fourni une stabilité et une autonomie cruciales, permettant à l'entreprise de prendre des décisions stratégiques sans pression immédiate de créanciers ou d'investisseurs externes. Le soutien financier externe précoce, lorsqu'il existait, était généralement obtenu auprès d'associés proches ou d'institutions bancaires locales dans la région de la Vénétie qui reconnaissaient les fortes perspectives commerciales et la gestion fiable de l'entreprise Benetton.
La constitution de l'équipe impliquait une combinaison de membres de la famille occupant des rôles de leadership clés et un nombre croissant d'employés qualifiés dans le design, la production et les ventes. En 1969, le nombre d'employés était passé d'une poignée à plusieurs centaines, sans compter les milliers d'employés indirectement engagés dans le réseau d'ateliers. L'entreprise a favorisé une culture qui valorisait la collaboration, l'efficacité et un esprit entrepreneurial, reflétant l'éthique de travail disciplinée de la famille. Luciano Benetton, avec son dynamisme commercial et sa compréhension intuitive des tendances du marché, s'est concentré intensément sur l'expansion du réseau de ventes et l'établissement de la présence de la marque. Giuliana continuait d'être le moteur créatif, supervisant le design et le développement des produits, garantissant l'intégrité esthétique et l'attrait commercial des collections. Gilberto gérait les opérations financières de plus en plus complexes, y compris la budgétisation, la comptabilité et la gestion des flux de trésorerie, qui étaient critiques pour financer l'expansion. Carlo veillait au bon fonctionnement du réseau de production complexe, gérant la logistique et le contrôle de la qualité à travers les nombreux ateliers décentralisés.
Un jalon significatif dans la trajectoire précoce de l'entreprise a été l'ouverture de son premier magasin de détail dédié à Belluno, en Italie, en 1968, suivie de l'expansion audacieuse à Paris en 1969. L'établissement d'une présence de vente au détail dédiée, initialement à travers des magasins appartenant à l'entreprise, a permis à Benetton de contrôler directement l'expérience de la marque, mettant en valeur l'ensemble de sa gamme de collections vibrantes et colorées dans un environnement soigné. Le magasin de Belluno a servi de terrain d'essai important pour leur modèle de vente au détail. Le déménagement subséquent à Paris, une capitale mondiale de la mode, était une étape stratégique audacieuse qui signalait les ambitions internationales de l'entreprise. L'ouverture d'un magasin sur le prestigieux Boulevard Saint-Germain plaçait Benetton directement au cœur de la mode européenne, fournissant une validation cruciale de son adéquation produit-marché sur la scène internationale. Le succès à Paris a démontré que le mélange de design moderne, de production innovante, de mode accessible et d'expérience de vente au détail convaincante de Benetton résonnait avec une base de consommateurs internationale plus large, préparant ainsi le terrain pour son expansion mondiale rapide dans les décennies suivantes. Ce moment décisif a transformé Benetton d'une histoire de succès régionale italienne en un acteur émergent de la mode internationale.