Il mezzo del XX secolo presentò ad AT&T sfide crescenti alla sua struttura monopolistica, nonostante i suoi significativi contributi tecnologici e la diffusione dei servizi. In quanto unico fornitore di servizi telefonici per praticamente tutti gli Stati Uniti, la scala dell'azienda era immensa, con un personale di quasi un milione di dipendenti e attivi per decine di miliardi di dollari all'inizio degli anni '70. Questa immensa dimensione e influenza, mentre consentiva un servizio telefonico universale attraverso il suo Bell System, attirava anche un continuo controllo governativo. Le preoccupazioni spaziavano dai presunti alti prezzi per i consumatori e le imprese alle accuse di soffocare l'innovazione impedendo a dispositivi competitivi di connettersi alla sua rete. Questa pressione culminò in una importante causa antitrust intentata dal Dipartimento di Giustizia degli Stati Uniti (DOJ) nel 1974, accusando AT&T di aver abusato del suo potere monopolistico per soffocare la concorrenza nei mercati delle attrezzature e dei servizi di telecomunicazione. Non era la prima volta che AT&T affrontava tali sfide; un decreto di consenso del 1956 aveva già limitato le attività dell'azienda principalmente ai servizi di trasporto comune regolamentati. Questa sentenza precedente impedì notevolmente ad AT&T di entrare nell'allora nascente industria informatica, anche se i suoi stessi Bell Labs erano pionieri in tecnologie informatiche come il transistor e il sistema operativo Unix, cedendo di fatto il mercato commerciale per queste innovazioni a aziende come IBM.
La causa antitrust del 1974 sosteneva che la struttura verticalmente integrata di AT&T—che possedeva Bell Labs per la ricerca e lo sviluppo, Western Electric per la produzione di attrezzature per telecomunicazioni e le sue aziende locali (BOC) per la fornitura di servizi—creava un vantaggio sleale. Questa integrazione, sosteneva il DOJ, consentiva ad AT&T di ostacolare lo sviluppo di nuove tecnologie e servizi da parte di aziende indipendenti attraverso varie pratiche anti-competitive, come il rifiuto di connettere le attrezzature dei concorrenti alla sua rete, l'accorpamento delle vendite di attrezzature con contratti di servizio e l'imposizione di elevate tariffe di interconnessione. Le procedure legali furono lunghe, durando quasi un decennio e generando milioni di pagine di documenti, inclusi un massiccio processo di scoperta che vide ampie deposizioni e raccolta di prove. L'enorme volume di risorse legali dedicate al caso sottolineava le profonde scommesse coinvolte e il ruolo integrale che AT&T svolgeva nell'economia americana come fornitore di infrastrutture fondamentali. L'esito di questa controversia avrebbe ridefinito l'industria delle telecomunicazioni per generazioni, influenzando ogni aspetto di come gli americani comunicavano, dalle chiamate locali ai servizi dati emergenti.
Nel 1982, si raggiunse un accordo, portando al Giudizio Finale Modificato (MFJ), un accordo storico che imponeva la dismissione del Bell System. A partire dal 1° gennaio 1984, in quello che era allora il più grande scorporo aziendale della storia, ad AT&T fu richiesto di separare le sue 22 aziende locali di Bell Operating Companies (BOC) in sette società di holding regionali indipendenti, famosamente soprannominate "Baby Bells". Queste nuove entità—Ameritech, Bell Atlantic, BellSouth, NYNEX, Pacific Telesis, Southwestern Bell e US West—erano responsabili del servizio telefonico locale, coprendo regioni geografiche distinte. La dismissione comportò il trasferimento di oltre 300.000 dipendenti e attivi valutati a circa 85 miliardi di dollari dalla società madre. Questo rappresentava una parte sostanziale dell'originale AT&T. L'AT&T rimanente, spesso chiamata "AT&T Corp.", mantenne i suoi servizi di lunga distanza, Bell Labs e Western Electric. Questa separazione strutturale mirava a promuovere la concorrenza sia nei mercati della lunga distanza che in quelli delle attrezzature rimuovendo il controllo di AT&T sull'accesso alla rete locale cruciale, che storicamente aveva servito come barriera all'ingresso per i potenziali concorrenti.
Questa dismissione rappresentò una profonda trasformazione per AT&T. Da entità monolitica e integrata che aveva operato come una pubblica utilità de facto, divenne improvvisamente un operatore di lunga distanza snello che affrontava un mercato appena competitivo. Prima della dismissione, AT&T deteneva un quasi monopolio, comandando oltre il 90% del mercato della lunga distanza negli Stati Uniti. Dopo il MFJ, l'azienda dovette adattarsi rapidamente a un ambiente competitivo in cui aveva precedentemente goduto di un dominio incontrastato, contendendo con nuovi entranti aggressivi come MCI e Sprint. Questo cambiamento avviò intense battaglie di marketing, caratterizzate da piani tariffari innovativi, campagne pubblicitarie estese e un focus sulla fidelizzazione dei clienti senza precedenti per il precedente monopolio. Si concentrò sul mantenere la propria quota di mercato della lunga distanza mentre esplorava anche nuove iniziative al di fuori del suo core tradizionale. La decisione strategica di mantenere Bell Labs e Western Electric indicava un continuo impegno per l'innovazione e la produzione, sebbene queste unità avrebbero anche affrontato nuove pressioni di mercato, passando da una domanda interna garantita all'interno del Bell System integrato a dover competere per vendite esterne e finanziamenti per la ricerca.
Negli anni successivi alla dismissione, AT&T vide una significativa diversificazione nel tentativo di ridefinirsi oltre la lunga distanza. Si avventurò nel hardware informatico, acquisendo notevolmente la NCR Corporation nel 1991 per circa 7,4 miliardi di dollari, una mossa intesa a sfruttare le sinergie tra telecomunicazioni e informatica. L'azienda si espanse anche in modo aggressivo nei servizi cellulari, in particolare attraverso l'acquisizione di McCaw Cellular Communications nel 1994, che segnò il suo rientro nel mercato wireless locale, ed esplorò le prime tecnologie internet, lanciando servizi come AT&T WorldNet. Tuttavia, i tentativi di AT&T di transitare verso un conglomerato tecnologico diversificato si rivelarono difficili, poiché faticava a competere efficacemente in mercati in cui mancava di esperienza precedente o di una posizione dominante. La cultura di un monopolio regolamentato, profondamente radicata nel corso dei decenni, era difficile da abbandonare in settori competitivi e in rapida evoluzione. Ad esempio, l'acquisizione della NCR si rivelò in gran parte infruttuosa, non riuscendo a generare le sinergie previste e portando infine al suo nuovo scorporo. Sebbene il suo dominio nella lunga distanza fornisse inizialmente una solida base finanziaria per queste esplorazioni, i cambiamenti normativi e la concorrenza aggressiva avrebbero presto eroso anche questo flusso di entrate primario, mettendo ulteriore pressione sugli sforzi di diversificazione dell'azienda.
Ulteriore liberalizzazione del mercato arrivò con il Telecommunications Act del 1996, uno sforzo legislativo bipartisan volto ad aprire tutti i mercati delle telecomunicazioni—locale, lunga distanza, cavo e wireless—alla concorrenza robusta. Questa legge eliminò di fatto le rimanenti barriere regolamentari tra i Baby Bells e AT&T, consentendo loro di rientrare nei mercati reciproci e competere direttamente per la prima volta dalla dismissione. Questa mossa scatenò una ondata di concorrenza intensificata, specialmente nel loop locale, che era stata in precedenza dominio esclusivo dei Baby Bells. Aprì anche la strada per una futura riconsolidazione dell'industria, poiché i Baby Bells iniziarono a fondersi tra loro ed espandere i loro servizi. In risposta alla concorrenza intensificata e alla necessità di maggiore agilità, AT&T intraprese un'altra grande ristrutturazione nel 1996. Questo comportò lo scorporo della sua divisione di produzione di attrezzature (Western Electric, rinominata Lucent Technologies) e della sua divisione informatica (NCR), per concentrarsi principalmente sui servizi di telecomunicazioni. Lucent, inizialmente molto successo come entità indipendente sfruttando le innovazioni di Bell Labs, divenne rapidamente un attore globale di primo piano nell'attrezzatura per telecomunicazioni, sebbene in seguito avrebbe affrontato le proprie sfide significative. Questa riorganizzazione completa scompose ulteriormente i resti del vecchio Bell System in aziende separate e focalizzate, miranti a sbloccare il valore per gli azionisti e consentire a ciascuna entità di perseguire strategie di mercato distinte.
Questo periodo di intensa turbolenza e rivalutazione strategica portò a significative sfide interne per AT&T. Il morale dei dipendenti fu profondamente impattato da ripetute ristrutturazioni, licenziamenti su larga scala che colpirono decine di migliaia di lavoratori nel corso del decennio, e il drammatico passaggio da un ambiente sicuro e regolamentato a uno altamente competitivo in cui la sicurezza del lavoro non era più garantita. L'azienda dovette imparare a operare in un mondo in cui il suo dominio storico non era più garantito, e innovazione, reattività al mercato, marketing aggressivo e un incessante focus sull'efficienza e sull'acquisizione di clienti erano fondamentali. La trasformazione da una mentalità di pubblica utilità, in cui la fornitura di servizi era la direttiva principale, a un attore di mercato competitivo guidato dai margini di profitto e dal valore per gli azionisti fu un viaggio difficile e spesso doloroso. Tuttavia, fu un'evoluzione necessaria per la sua sopravvivenza e continua rilevanza in un panorama tecnologico e normativo in rapida evoluzione che avrebbe prioritizzato sempre più la comunicazione digitale e i servizi a banda larga.