Le milieu du 20e siècle a présenté à AT&T des défis croissants à sa structure monopolistique, malgré ses contributions technologiques significatives et sa large provision de services. En tant que seul fournisseur de services téléphoniques pour pratiquement l'ensemble des États-Unis, l'ampleur de l'entreprise était immense, supervisant une main-d'œuvre de près d'un million d'employés et des actifs totalisant des dizaines de milliards de dollars au début des années 1970. Cette taille et cette influence immenses, tout en permettant un service téléphonique universel grâce à son système Bell, ont également attiré un contrôle gouvernemental continu. Les préoccupations allaient des prix jugés élevés pour les consommateurs et les entreprises aux allégations d'étouffement de l'innovation en empêchant les équipements concurrents de se connecter à son réseau. Cette pression a culminé avec un important procès antitrust déposé par le Département de la Justice des États-Unis (DOJ) en 1974, alléguant qu'AT&T avait abusé de son pouvoir monopolistique pour étouffer la concurrence sur les marchés des équipements et des services de télécommunications. Ce n'était pas la première fois qu'AT&T faisait face à de tels défis ; un décret de consentement de 1956 avait déjà limité les activités de l'entreprise principalement aux services de transport commun réglementés. Ce jugement antérieur avait notamment empêché AT&T d'entrer dans l'industrie informatique alors naissante, même si ses propres Bell Labs étaient des pionniers dans des technologies informatiques comme le transistor et le système d'exploitation Unix, cédant effectivement le marché commercial pour ces innovations à des entreprises comme IBM.
Le procès antitrust de 1974 soutenait que la structure intégrée verticalement d'AT&T—possédant Bell Labs pour la recherche et le développement, Western Electric pour la fabrication d'équipements de télécommunications, et ses entreprises locales (BOC) pour la fourniture de services—créait un avantage déloyal. Cette intégration, a soutenu le DOJ, permettait à AT&T d'entraver le développement de nouvelles technologies et services par des entreprises indépendantes par divers pratiques anticoncurrentielles, telles que le refus de connecter les équipements des concurrents à son réseau, le regroupement des ventes d'équipements avec des contrats de service, et la fixation de frais d'interconnexion élevés. Les procédures judiciaires ont été longues, s'étendant sur près d'une décennie et générant des millions de pages de documents, y compris un processus de découverte massif qui a vu de nombreuses dépositions et la collecte de preuves. Le volume même des ressources juridiques consacrées à l'affaire soulignait les enjeux profonds impliqués et le rôle intégral qu'AT&T jouait dans l'économie américaine en tant que fournisseur d'infrastructure fondamental. L'issue de ce litige redéfinirait l'industrie des télécommunications pour des générations, impactant chaque aspect de la façon dont les Américains communiquaient, des appels locaux aux services de données émergents.
En 1982, un règlement a été atteint, menant au Jugement Final Modifié (MFJ), un accord historique qui a ordonné la cession du système Bell. À compter du 1er janvier 1984, dans ce qui était alors la plus grande scission d'entreprise de l'histoire, AT&T a été contraint de séparer ses 22 entreprises locales de Bell (BOC) en sept sociétés de portefeuille régionales indépendantes, surnommées les "Baby Bells". Ces nouvelles entités—Ameritech, Bell Atlantic, BellSouth, NYNEX, Pacific Telesis, Southwestern Bell et US West—étaient responsables du service téléphonique local, couvrant des régions géographiques distinctes. La cession impliquait le transfert de plus de 300 000 employés et d'actifs évalués à environ 85 milliards de dollars de la société mère. Cela représentait une part substantielle de l'AT&T d'origine. L'AT&T restant, souvent appelé "AT&T Corp.", a conservé ses services de longue distance, Bell Labs et Western Electric. Cette séparation structurelle visait à favoriser la concurrence tant sur les marchés de la longue distance que sur ceux des équipements en supprimant le contrôle d'AT&T sur l'accès crucial au réseau local, qui avait historiquement servi de barrière à l'entrée pour les concurrents potentiels.
Cette cession représentait une transformation profonde pour AT&T. Passant d'une entité monolithique et intégrée qui avait opéré comme une utilité publique de facto, elle est soudainement devenue un transporteur de longue distance rationalisé face à un marché nouvellement concurrentiel. Avant la cession, AT&T détenait un quasi-monopole, commandant plus de 90 % du marché de la longue distance aux États-Unis. Suite au MFJ, l'entreprise a dû s'adapter rapidement à un environnement concurrentiel où elle avait auparavant joui d'une domination sans contestation, se mesurant à de nouveaux entrants agressifs comme MCI et Sprint. Ce changement a initié des batailles marketing intenses, caractérisées par des plans de tarification innovants, des campagnes publicitaires étendues, et un accent sur la fidélisation de la clientèle qui était sans précédent pour l'ancien monopole. Elle s'est concentrée sur le maintien de sa part de marché de longue distance tout en explorant de nouvelles entreprises en dehors de son cœur traditionnel. La décision stratégique de conserver Bell Labs et Western Electric indiquait un engagement continu envers l'innovation et la fabrication, bien que ces unités soient également confrontées à de nouvelles pressions de marché, passant d'une demande interne garantie au sein du système Bell intégré à la nécessité de rivaliser pour des ventes externes et des financements de recherche.
Les années post-cession ont vu AT&T se diversifier de manière significative dans un effort pour se redéfinir au-delà de la longue distance. Elle s'est aventurée dans le matériel informatique, acquérant notamment NCR Corporation en 1991 pour environ 7,4 milliards de dollars, un mouvement destiné à tirer parti des synergies entre les télécommunications et l'informatique. L'entreprise s'est également développée de manière agressive dans les services cellulaires, notamment par l'acquisition de McCaw Cellular Communications en 1994, marquant sa réintroduction sur le marché local sans fil, et a exploré les technologies Internet précoces, lançant des services comme AT&T WorldNet. Cependant, les tentatives d'AT&T de se transformer en un conglomérat technologique diversifié se sont révélées difficiles, car elle a eu du mal à rivaliser efficacement sur des marchés où elle manquait d'expérience préalable ou de position dominante. La culture d'un monopole réglementé, profondément ancrée au fil des décennies, était difficile à abandonner dans des secteurs compétitifs et en rapide évolution. Par exemple, l'acquisition de NCR s'est avérée largement infructueuse, n'ayant pas généré les synergies attendues et conduisant finalement à sa re-séparation. Bien que sa domination dans la longue distance ait initialement fourni une base financière solide pour ces explorations, les changements réglementaires et la concurrence agressive éroderaient bientôt ce flux de revenus principal, mettant davantage de pression sur les efforts de diversification de l'entreprise.
Une nouvelle libéralisation du marché est survenue avec la Loi sur les télécommunications de 1996, un effort législatif bipartisan visant à ouvrir tous les marchés de télécommunications—local, longue distance, câble et sans fil—à une concurrence robuste. Cette loi a effectivement éliminé les dernières barrières réglementaires entre les Baby Bells et AT&T, leur permettant de réintégrer les marchés des autres et de rivaliser directement pour la première fois depuis la cession. Ce mouvement a déclenché une vague de concurrence intensifiée, en particulier dans la boucle locale, qui avait auparavant été le domaine exclusif des Baby Bells. Il a également ouvert la voie à une future reconsolidation de l'industrie, alors que les Baby Bells ont commencé à fusionner entre elles et à élargir leurs services. En réponse à la concurrence intensifiée et à la nécessité d'une plus grande agilité, AT&T a entrepris une autre restructuration majeure en 1996. Cela a impliqué la séparation de son bras de fabrication d'équipements (Western Electric, rebaptisé Lucent Technologies) et de sa division informatique (NCR), pour se concentrer principalement sur les services de télécommunications. Lucent, initialement très réussi en tant qu'entité indépendante tirant parti des innovations de Bell Labs, est rapidement devenu un acteur mondial majeur dans les équipements de télécommunications, bien qu'il fasse ensuite face à ses propres défis significatifs. Cette réorganisation complète a encore dégroupé les restes de l'ancien système Bell en entreprises distinctes et ciblées, visant à débloquer la valeur pour les actionnaires et à permettre à chaque entité de poursuivre des stratégies de marché distinctes.
Cette période de bouleversements intenses et de réévaluation stratégique a conduit à des défis internes significatifs pour AT&T. Le moral des employés a été profondément impacté par des restructurations répétées, des licenciements massifs touchant des dizaines de milliers de travailleurs au cours de la décennie, et le passage dramatique d'un environnement sécurisé et réglementé à un environnement hautement concurrentiel où la sécurité de l'emploi n'était plus garantie. L'entreprise a dû apprendre à fonctionner dans un monde où sa domination historique n'était plus garantie, et où l'innovation, la réactivité au marché, le marketing agressif, et un accent implacable sur l'efficacité et l'acquisition de clients étaient primordiaux. La transformation d'une mentalité de service public, où la fourniture de services était la directive principale, à un acteur de marché concurrentiel motivé par les marges bénéficiaires et la valeur pour les actionnaires a été un parcours difficile et souvent douloureux. Cependant, c'était une évolution nécessaire pour sa survie et sa pertinence continue dans un paysage technologique et réglementaire en rapide évolution qui donnerait de plus en plus la priorité à la communication numérique et aux services à large bande.