Suite à sa période de succès établie et au développement de ses infrastructures, le Club Atlético de Madrid est entré dans une phase caractérisée par des transformations significatives, marquée à la fois par des pivots stratégiques et des défis substantiels. La fin des années 1980 a annoncé une période particulièrement tumultueuse, définie par un changement critique de propriété et de direction. En 1987, Jesús Gil y Gil, un promoteur immobilier éminent avec une personnalité publique controversée, a assumé la présidence. Cela a marqué le début d'une ère qui a profondément remodelé l'identité et la stratégie opérationnelle du club, passant d'un modèle plus traditionnel, centré sur les membres, à un modèle axé sur l'individualisme et les affaires. Le mandat de Gil était caractérisé par un style de gestion agressif, souvent conflictuel, et une volonté d'implémenter des changements radicaux, y compris des investissements significatifs, parfois sans précédent, dans les transferts de joueurs et une approche confrontante envers les rivaux et les organismes de réglementation. Le marché du football espagnol à cette époque commençait à ressentir les pressions d'une commercialisation accrue, et l'arrivée de Gil symbolisait un tournant vers un style de leadership plus corporatif et à enjeux élevés dans La Liga.
Un des premiers grands changements stratégiques de Gil fut la recherche d'acquisitions de joueurs de haut profil, tels que Paulo Futre et Bernd Schuster, visant à élever immédiatement le statut compétitif et l'attrait commercial du club. Cette stratégie, bien qu'apportant des résultats immédiats en termes de performance sur le terrain et d'excitation des fans, a également introduit un risque financier considérable en raison de ses dépenses élevées, souvent financées par des garanties personnelles et en utilisant des revenus futurs. En interne, le club a connu des changements fréquents de direction ; des rapports indiquent que des dizaines d'entraîneurs ont franchi les portes du club durant la première décennie de Gil, y compris plusieurs mandats pour des figures comme Luis Aragonés et Radomir Antić, ce qui a souvent créé une instabilité significative et a sapé les projets sportifs à long terme. Ces changements fréquents ont également engendré des coûts de licenciement substantiels, mettant davantage à mal la santé financière du club. À l'extérieur, le club faisait face à une concurrence croissante de rivaux financièrement robustes comme le Real Madrid et le FC Barcelone, qui commençaient également à professionnaliser leurs opérations et à étendre leur portée commerciale. Les premières étapes de la mondialisation commerciale du football, y compris l'évolution des négociations sur les droits médiatiques et l'expansion progressive des compétitions de clubs européens, ont commencé à exercer de nouvelles pressions sur les modèles de revenus traditionnels, exigeant des stratégies commerciales plus sophistiquées de la part des clubs de premier plan. Les défis réglementaires, notamment en ce qui concerne le fair-play financier (même dans ses premières formes conceptuelles) et les contrats de joueurs complexes souvent impliquant la propriété de tiers ou des structures de paiement compliquées, sont également devenus plus proéminents.
Un pivot significatif à l'échelle de l'industrie s'est produit en 1992 lorsque le gouvernement espagnol a imposé à tous les clubs de football professionnels de se transformer en Sociétés Anonymes Sportives (Sociedad Anónima Deportiva ou SAD). Ce changement réglementaire, motivé par un désir de promouvoir la transparence financière et de réduire les dettes des clubs à travers la ligue, a contraint l'Atlético Madrid, ainsi que d'autres clubs, à restructurer son modèle de propriété et financier, passant d'une association détenue par ses membres (club de socios) à une entité corporative. Cette transformation a impliqué une évaluation complète des actifs du club, y compris le stade Vicente Calderón et les installations d'entraînement, ainsi que l'allocation d'actions. L'exigence de capital pour la conversion était substantielle, et le processus a finalement conduit à la consolidation du contrôle majoritaire entre les mains de Jesús Gil et de sa famille, modifiant fondamentalement la structure de gouvernance du club. Ce changement a considérablement réduit l'influence directe des membres du club (socios) sur la prise de décision stratégique et a introduit une hiérarchie corporative plus conventionnelle, avec des implications profondes à long terme pour la responsabilité financière et la direction stratégique au sein de l'organisation.
Le milieu des années 1990 a représenté un zénith et un nadir pour le club sous la direction de Gil. La saison 1995-96 a vu l'Atlético réaliser le 'Doblete' historique, remportant à la fois La Liga et la Copa del Rey sous l'entraîneur Radomir Antić. Ce succès compétitif extraordinaire a considérablement renforcé la valeur de la marque du club, amélioré l'engagement des fans et entraîné une augmentation des ventes de marchandises, des renouvellements d'abonnements et une attention médiatique accrue. L'impact commercial a été substantiel, des rapports indiquant des augmentations significatives de l'intérêt des sponsors et de meilleures conditions dans les accords de diffusion en raison du profil élevé du club. Cependant, cette période de triomphe a été suivie d'un déclin brutal, révélant les fondations précaires de son succès. Des documents internes et des enquêtes judiciaires ultérieures ont révélé d'importantes irrégularités financières et une dette croissante, exacerbées par une stratégie d'acquisition de joueurs insoutenable qui privilégiait le succès à court terme au détriment de la prudence financière à long terme. Des accusations de mauvaise gestion, y compris une prétendue détournement de fonds et des opérations financières complexes, ont commencé à émerger, contribuant à une détérioration de la santé financière qui a culminé dans une période de crise sévère et de multiples procédures judiciaires contre le club et son président. Le manque d'un conseil de surveillance robuste et indépendant durant la transition vers la SAD est devenu acutely apparent.
Peut-être la période la plus difficile de l'histoire du club est survenue en l'an 2000, lorsque l'Atlético Madrid a été relégué en Segunda División espagnole. Ce revers était une conséquence directe d'une décennie de performances sportives incohérentes, d'une instabilité administrative caractérisée par des changements fréquents de direction et de personnel d'entraîneurs, et de problèmes financiers critiques qui avaient laissé le club avec une masse salariale en forte augmentation et des passifs substantiels. La relégation a entraîné des conséquences économiques immédiates et significatives : les revenus de diffusion, qui constituaient une part substantielle des revenus du club, ont chuté drastiquement (les rapports indiquent une réduction de plus de 70 % des revenus des droits médiatiques par rapport à La Liga). Cette perte de revenus, combinée à une baisse des ventes d'abonnements et à une réduction de la valeur marchande de la marque du club, a forcé un test majeur de la résilience du club. Le club a passé deux saisons en dehors de l'élite, une période qui a nécessité une adaptation interne significative, y compris une restructuration drastique de son effectif par le biais de ventes et de renégociations de contrats, un nouvel accent sur le développement de l'académie de jeunes comme stratégie rentable pour le sourcing de talents, et une réévaluation approfondie de ses stratégies commerciales pour fonctionner avec des ressources financières sévèrement réduites. Le nombre d'employés du club dans des rôles non sportifs a également connu des réductions dans le cadre des mesures de réduction des coûts.
L'adaptation du club à ces nouvelles réalités a impliqué un processus de reconstruction progressive, tant sur le terrain que dans la salle de réunion. Le retour en La Liga en 2002 a initié une récupération lente mais régulière. À l'ère post-Gil, la direction a été transférée à Miguel Ángel Gil Marín (fils de Jesús Gil) en tant que PDG et à Enrique Cerezo en tant que président, qui ont progressivement mis en œuvre une approche de gestion plus professionnalisée et structurée. Leur stratégie était axée sur la stabilisation des finances par le biais de la restructuration de la dette, le contrôle des salaires des joueurs dans des budgets définis et l'exploration de sources de revenus diversifiées au-delà des revenus traditionnels des jours de match et des sponsors. Cette phase impliquait la consolidation des structures de propriété pour fournir de la stabilité et la poursuite de partenariats commerciaux stratégiques, reconnaissant le besoin critique d'un modèle commercial plus durable dans un marché du football de plus en plus mondialisé où les valeurs des droits médiatiques et les accords de sponsoring devenaient exponentiellement plus importants. L'accent a été mis sur la planification à long terme, l'investissement dans un projet sportif robuste centré sur une philosophie d'entraînement cohérente et le développement des joueurs, et la modernisation des infrastructures. La période s'est conclue avec le club ayant navigué à travers un chapitre complexe et souvent controversé de son histoire, en émergeant avec une structure corporative plus rationalisée et une détermination à rétablir son statut d'élite par le biais de la planification stratégique et de la prudence financière, préparant le terrain pour une nouvelle ère d'ambition compétitive et de croissance commerciale, bâtie sur des bases financières plus sécurisées.