La proposition formelle de Mittal Steel pour Arcelor le 27 janvier 2006 a immédiatement déclenché une bataille d'acquisition controversée et très médiatisée qui redéfinirait l'industrie mondiale de l'acier. Lakshmi N. Mittal, par l'intermédiaire de sa société, a lancé une offre non sollicitée initialement évaluée à environ 18,6 milliards d'euros, proposant une fusion visant à créer une entité mondiale de l'acier sans égal. À l'époque, le marché mondial de l'acier connaissait une période de forte demande, en particulier de la part d'économies en industrialisation rapide comme la Chine, ce qui alimentait la hausse des prix des matières premières et déclenchait une vague de consolidation. Mittal Steel, déjà le plus grand producteur d'acier au monde en volume avec des opérations significatives sur les marchés émergents, cherchait à combiner son immense échelle et ses économies de coûts, en particulier dans les produits longs de base, avec la technologie avancée d'Arcelor, son portefeuille de produits à forte valeur ajoutée et sa forte présence sur des marchés développés tels que l'Europe et l'Amérique du Nord. Cette combinaison devait générer des synergies significatives grâce à des opérations intégrées, à la recherche et développement partagée et à l'optimisation des achats à travers un vaste réseau géographique.
Le conseil d'administration et la direction d'Arcelor ont d'abord résisté à l'offre, invoquant des préoccupations concernant l'évaluation, la gouvernance d'entreprise et une incompatibilité culturelle perçue. Joseph Kinsch, alors président d'Arcelor, avec le PDG Guy Dollé, a exprimé publiquement des réserves concernant la nature hostile de l'offre et la dilution potentielle de l'identité de marque premium d'Arcelor. Arcelor, une puissance européenne plus légère et technologiquement avancée, s'était concentrée sur des aciers spéciaux à forte marge pour les secteurs de l'automobile, de la construction et de l'emballage, et sa direction estimait que l'offre initiale de Mittal Steel sous-évaluait considérablement ses actifs stratégiques et son leadership sur le marché dans ces segments lucratifs. Leur stratégie était axée sur la défense de l'indépendance d'Arcelor et sur l'accentuation de sa forte performance financière et de sa position distincte sur le marché. Cette résistance a trouvé un écho auprès de certains gouvernements européens, notamment en France, au Luxembourg et en Espagne, où Arcelor avait une importance industrielle significative, employait de grandes mains-d'œuvre totalisant plus de 100 000 personnes et était considéré comme un "champion national". Des figures politiques, y compris le président français Jacques Chirac et le Premier ministre Dominique de Villepin, ont exprimé des inquiétudes concernant une prise de contrôle étrangère d'une entreprise européenne stratégiquement vitale, craignant des pertes d'emplois potentielles et un changement de contrôle industriel.
En réponse à l'offre de Mittal Steel, Arcelor a exploré des stratégies alternatives, y compris une fusion défensive avec le sidérurgiste russe Severstal, annoncée en mai 2006. Cette transaction proposée visait à créer une entité européenne-russe plus grande qui maintiendrait l'indépendance d'Arcelor vis-à-vis de Mittal Steel tout en atteignant une plus grande échelle. L'accord avec Severstal, évalué à environ 13 milliards d'euros, impliquait qu'Alexey Mordashov, propriétaire de Severstal, acquière une participation de contrôle (initialement 32 %) dans Arcelor en échange de ses actions Severstal et d'autres actifs, cédant effectivement le contrôle à une nouvelle entité. Cependant, la proposition de Severstal a suscité du scepticisme de la part de certains actionnaires et analystes d'Arcelor, qui ont remis en question ses termes financiers complexes, sa structure de gouvernance d'entreprise et sa cohérence stratégique par rapport à la prime en espèces immédiate et aux synergies opérationnelles plus claires d'une fusion avec Mittal Steel. L'activisme des actionnaires a commencé à jouer un rôle significatif, plusieurs grands investisseurs institutionnels, notamment Brandes Investment Partners et The Children's Investment Fund Management (TCI), plaidant publiquement pour un engagement direct avec Mittal Steel, cherchant une offre plus élevée et une plus grande transparence, poussant le conseil d'administration d'Arcelor à considérer la proposition de valeur supérieure.
La situation dynamique a conduit à des négociations intensives et à une offre révisée de Mittal Steel. Alors que la pression des actionnaires augmentait, le conseil d'administration d'Arcelor a finalement engagé des discussions, qui ont abouti à un accord le 25 juin 2006. L'offre révisée de Mittal Steel a considérablement augmenté l'évaluation à environ 25,8 milliards d'euros, incorporant un mélange de liquidités et d'actions qui offrait aux actionnaires d'Arcelor une prime plus attrayante. Il est important de noter que l'offre révisée incluait des concessions significatives sur des questions de gouvernance et d'opérations conçues pour apaiser les préoccupations d'Arcelor. Ces concessions visaient à maintenir l'identité distincte d'Arcelor, à préserver ses capacités de recherche et développement, à établir des sièges sociaux doubles à Luxembourg et à Londres, et à garantir une représentation significative des dirigeants d'Arcelor au conseil d'administration de la nouvelle entreprise, tirant parti de son expertise dans la production d'acier à forte valeur ajoutée.
L'accord final a établi ArcelorMittal comme la plus grande entreprise sidérurgique au monde, avec une capacité de production d'acier brut installée d'environ 110 millions de tonnes par an, représentant environ 10 % de la production mondiale d'acier à l'époque. L'entité fusionnée affichait une présence mondiale diversifiée s'étendant sur plus de 60 pays et un effectif estimé à environ 320 000 employés. Selon les termes de la fusion, Lakshmi N. Mittal a été nommé PDG et président, tandis que Joseph Kinsch a assumé le rôle de président du conseil. La nouvelle structure d'entreprise visait à équilibrer les forces des deux sociétés précédentes, créant une équipe de direction qui intégrait des dirigeants des deux côtés, mêlant l'approche entrepreneuriale et axée sur les coûts de Mittal Steel à la puissance technologique et à la spécialisation par segment de marché d'Arcelor. La formation d'ArcelorMittal n'était pas simplement une agrégation d'actifs, mais une tentative ambitieuse de synthétiser deux philosophies d'entreprise distinctes en une stratégie mondiale unifiée, capitalisant sur le "supercycle" actuel des matières premières.
Après l'achèvement formel de la fusion, la nouvelle ArcelorMittal s'est lancée dans le processus complexe et difficile d'intégration. Cela impliquait d'harmoniser des systèmes opérationnels disparates, de consolider des réseaux d'approvisionnement mondiaux, de rationaliser les fonctions administratives à travers différents environnements juridiques et réglementaires, et de rationaliser les portefeuilles de produits à travers un vaste réseau d'usines sidérurgiques et d'opérations minières. La tâche de fusionner deux cultures d'entreprise distinctes—l'approche agile et axée sur les coûts de Mittal Steel, souvent caractérisée par son expansion rapide sur les marchés en développement, avec le modèle technologiquement avancé et axé sur les segments de marché d'Arcelor, ancré dans l'héritage industriel européen—exigeait un effort organisationnel significatif, impliquant des équipes d'intégration dédiées. Les efforts d'intégration initiaux ont donné la priorité à l'identification et à la réalisation de synergies substantielles dans les achats, la logistique et les services partagés, initialement estimées à générer des économies annuelles d'environ 1,6 milliard de dollars dans un délai de trois à cinq ans. L'objectif immédiat de l'entreprise était de démontrer les avantages financiers de la fusion aux marchés et aux parties prenantes sceptiques, tout en garantissant la continuité opérationnelle et en minimisant les perturbations à travers son vaste réseau mondial.
L'établissement d'ArcelorMittal en tant qu'entité unique et cohésive a marqué un moment décisif dans l'histoire industrielle. La nouvelle entreprise était prête à tirer parti de son échelle sans précédent pour améliorer son pouvoir de négociation avec les principaux fournisseurs de matières premières tels que Vale, Rio Tinto et BHP Billiton, optimiser ses réseaux de distribution mondiaux et accélérer l'innovation dans les technologies de fabrication de l'acier. Son positionnement initial sur le marché mettait en avant sa portée véritablement mondiale, ses offres de produits diversifiées—allant des produits longs de base aux aciers plats hautement spécialisés pour les industries automobile et des appareils électroménagers—et son engagement à servir des secteurs clés dans le monde entier. Cette période fondatrice, caractérisée par une intégration ambitieuse et un alignement stratégique, a jeté les bases des efforts ultérieurs d'ArcelorMittal en tant que force dominante dans le paysage industriel mondial, préparant le terrain pour ses efforts visant à consolider son leadership et à atteindre une croissance durable dans une économie mondiale en évolution, face aux défis et aux opportunités présentés par les conditions de marché cycliques et l'impératif de décarbonisation.