Der formelle Vorschlag von Mittal Steel für Arcelor am 27. Januar 2006 entfachte sofort einen umstrittenen und stark publizierten Übernahmekampf, der die globale Stahlindustrie neu definieren sollte. Lakshmi N. Mittal, durch sein Unternehmen, unterbreitete ein unaufgefordertes Angebot, das zunächst auf etwa 18,6 Milliarden Euro geschätzt wurde, und schlug eine Fusion vor, die darauf abzielte, ein unvergleichliches globales Stahlunternehmen zu schaffen. Zu dieser Zeit erlebte der globale Stahlmarkt eine Phase robuster Nachfrage, insbesondere aus schnell industrialisierenden Volkswirtschaften wie China, was steigende Rohstoffpreise anheizte und eine Welle der Konsolidierung auslöste. Mittal Steel, bereits der größte Stahlproduzent der Welt nach Volumen mit bedeutenden Aktivitäten in Schwellenländern, strebte an, seine immense Größe und Kosteneffizienz, insbesondere bei grundlegenden Langprodukten, mit Arcelors fortschrittlicher Technologie, seinem hochwertigen Produktportfolio und seiner starken Präsenz in entwickelten Märkten wie Europa und Nordamerika zu kombinieren. Diese Kombination sollte signifikante Synergien durch integrierte Operationen, gemeinsame Forschung und Entwicklung sowie optimierte Beschaffung über ein vielfältiges geografisches Netzwerk hinweg erzeugen.
Der Vorstand und das Management von Arcelor widersetzten sich zunächst dem Angebot und verwiesen auf Bedenken hinsichtlich der Bewertung, der Unternehmensführung und der wahrgenommenen kulturellen Unvereinbarkeit. Joseph Kinsch, damals Vorsitzender von Arcelor, äußerte zusammen mit CEO Guy Dollé öffentlich Vorbehalte gegenüber der feindlichen Natur des Angebots und der möglichen Verwässerung von Arcelors Premium-Markenidentität. Arcelor, ein schlanker, technologisch fortschrittlicher europäischer Riese, hatte sich auf hochmargige Spezialstähle für die Automobil-, Bau- und Verpackungssektoren konzentriert, und das Management war der Meinung, dass Mittal Steels anfängliches Angebot seine strategischen Vermögenswerte und die Marktführerschaft in diesen lukrativen Segmenten erheblich unterbewertete. Ihre Strategie konzentrierte sich darauf, Arcelors Unabhängigkeit zu verteidigen und die starke finanzielle Leistung und die klare Marktposition des Unternehmens zu betonen. Dieser Widerstand fand Resonanz bei bestimmten europäischen Regierungen, insbesondere in Frankreich, Luxemburg und Spanien, wo Arcelor eine bedeutende industrielle Rolle spielte, große Belegschaften von über 100.000 beschäftigte und als "nationaler Champion" galt. Politische Persönlichkeiten, darunter der französische Präsident Jacques Chirac und Premierminister Dominique de Villepin, äußerten Bedenken hinsichtlich einer ausländischen Übernahme eines strategisch wichtigen europäischen Unternehmens und befürchteten mögliche Arbeitsplatzverluste und einen Wandel in der industriellen Kontrolle.
Als Reaktion auf Mittal Steels Angebot erkundete Arcelor alternative Strategien, darunter eine defensive Fusion mit dem russischen Stahlhersteller Severstal, die im Mai 2006 angekündigt wurde. Diese vorgeschlagene Transaktion zielte darauf ab, ein größeres europäisch-russisches Unternehmen zu schaffen, das Arcelors Unabhängigkeit von Mittal Steel bewahren und gleichzeitig eine größere Skalierung erreichen würde. Der Severstal-Deal, der auf etwa 13 Milliarden Euro geschätzt wurde, beinhaltete, dass Alexey Mordashov, der Eigentümer von Severstal, eine kontrollierende Beteiligung (zunächst 32 %) an Arcelor im Austausch für seine Severstal-Anteile und andere Vermögenswerte erwarb und damit effektiv die Kontrolle an eine neue Einheit abgab. Allerdings stieß der Severstal-Vorschlag auf Skepsis bei einigen Arcelor-Aktionären und Analysten, die die komplexen finanziellen Bedingungen, die Unternehmensführungsstruktur und die strategische Kohärenz im Vergleich zu der sofortigen Barprämie und den klareren operationellen Synergien einer Fusion mit Mittal Steel in Frage stellten. Der Aktionärsaktivismus begann eine bedeutende Rolle zu spielen, wobei mehrere große institutionelle Investoren, insbesondere Brandes Investment Partners und The Children's Investment Fund Management (TCI), öffentlich für eine direkte Auseinandersetzung mit Mittal Steel plädierten, um ein höheres Angebot und mehr Transparenz zu fordern und den Arcelor-Vorstand zu drängen, das überlegene Wertangebot zu berücksichtigen.
Die dynamische Situation führte zu intensiven Verhandlungen und einem überarbeiteten Angebot von Mittal Steel. Als der Druck von den Aktionären zunahm, trat Arcelors Vorstand schließlich in Gespräche ein, die am 25. Juni 2006 in einer Vereinbarung gipfelten. Das überarbeitete Angebot von Mittal Steel erhöhte die Bewertung erheblich auf etwa 25,8 Milliarden Euro und beinhaltete eine Mischung aus Bargeld und Aktien, die den Arcelor-Aktionären eine attraktivere Prämie bot. Wichtig ist, dass das überarbeitete Angebot erhebliche Zugeständnisse in Bezug auf Governance und operative Angelegenheiten beinhaltete, die darauf abzielten, Arcelors Bedenken zu zerstreuen. Diese Zugeständnisse sollten Arcelors einzigartige Identität bewahren, seine Forschungs- und Entwicklungskapazitäten sichern, duale Hauptsitze in Luxemburg und London etablieren und eine signifikante Vertretung von Arcelor-Führungskräften im Vorstand des neuen Unternehmens gewährleisten, um deren Expertise in der Produktion von hochwertigen Stählen zu nutzen.
Die endgültige Vereinbarung etablierte ArcelorMittal als das größte Stahlunternehmen der Welt mit einer installierten Rohstahlkapazität von etwa 110 Millionen Tonnen jährlich, was ungefähr 10 % der globalen Stahlproduktion zu diesem Zeitpunkt entsprach. Die fusionierte Einheit verfügte über eine diversifizierte globale Präsenz, die sich über mehr als 60 Länder erstreckte, und beschäftigte schätzungsweise rund 320.000 Mitarbeiter. Im Rahmen der Fusion wurde Lakshmi N. Mittal zum CEO und Präsidenten ernannt, während Joseph Kinsch den Vorsitz des Vorstands übernahm. Die neue Unternehmensstruktur zielte darauf ab, die Stärken beider Vorgängerunternehmen auszugleichen und ein Führungsteam zu schaffen, das Führungskräfte von beiden Seiten integrierte und Mittal Steels unternehmerischen, kostenfokussierten Ansatz mit Arcelors technologischer Kompetenz und Marksegment-Spezialisierung verband. Die Gründung von ArcelorMittal war nicht nur eine Aggregation von Vermögenswerten, sondern ein ehrgeiziger Versuch, zwei unterschiedliche Unternehmensphilosophien in eine einheitliche globale Strategie zu synthetisieren und von dem vorherrschenden "Superzyklus" bei Rohstoffen zu profitieren.
Nach dem formellen Abschluss der Fusion begann das neu gegründete ArcelorMittal mit dem komplexen und herausfordernden Integrationsprozess. Dies umfasste die Harmonisierung unterschiedlicher Betriebssysteme, die Konsolidierung globaler Beschaffungsnetzwerke, die Straffung administrativer Funktionen über verschiedene rechtliche und regulatorische Umgebungen hinweg und die Rationalisierung der Produktportfolios über ein weites Netzwerk von Stahlwerken und Bergbauoperationen. Die Aufgabe, zwei unterschiedliche Unternehmenskulturen zu fusionieren—Mittal Steels agile, kostengetriebene Herangehensweise, die oft durch ihre schnelle Expansion in Schwellenmärkte gekennzeichnet war, mit Arcelors technologisch fortschrittlichem, marktsegmentfokussiertem Modell, das in europäischem industriellen Erbe verwurzelt war—erforderte erhebliche organisatorische Anstrengungen, die engagierte Integrationsteams einbezogen. Die frühen Integrationsbemühungen priorisierten die Identifizierung und Realisierung erheblicher Synergien in den Bereichen Einkauf, Logistik und Shared Services, die zunächst auf jährliche Einsparungen von etwa 1,6 Milliarden Dollar innerhalb von drei bis fünf Jahren geschätzt wurden. Der unmittelbare Fokus des Unternehmens lag darauf, den finanziellen Nutzen der Fusion skeptischen Märkten und Stakeholdern zu demonstrieren, während gleichzeitig die operative Kontinuität sichergestellt und Störungen in seinem umfangreichen globalen Netzwerk minimiert wurden.
Die Etablierung von ArcelorMittal als eine einzige, kohärente Einheit markierte einen entscheidenden Moment in der Industriegeschichte. Das neue Unternehmen war bereit, seine beispiellose Größe zu nutzen, um seine Verhandlungsmacht gegenüber großen Rohstofflieferanten wie Vale, Rio Tinto und BHP Billiton zu stärken, seine globalen Vertriebsnetze zu optimieren und Innovationen in der Stahlherstellungstechnologie zu beschleunigen. Seine anfängliche Marktpositionierung betonte seine wirklich globale Reichweite, diversifizierte Produktangebote—von Rohstoffen über Langprodukte bis hin zu hochspezialisierten Flachstählen für die Automobil- und Haushaltsgeräteindustrie—und das Engagement, wichtige Industrien weltweit zu bedienen. Diese grundlegende Phase, die durch ehrgeizige Integration und strategische Ausrichtung gekennzeichnet war, legte den Grundstein für ArcelorMittals nachfolgende Bestrebungen als dominante Kraft in der globalen Industrie, und bereitete den Weg für seine Bemühungen, seine Führungsposition zu festigen und ein nachhaltiges Wachstum in einer sich wandelnden globalen Wirtschaft zu erreichen, die sowohl Herausforderungen als auch Chancen durch zyklische Marktbedingungen und die Notwendigkeit der Dekarbonisierung mit sich brachte.