Negli ultimi anni '80 e all'inizio degli anni '90 si è avviato un profondo periodo di trasformazione per Alsthom, guidato da cambiamenti economici globali, una concorrenza intensificata e una rivalutazione del suo portafoglio strategico. Un sviluppo cruciale in quest'era è stata la formazione di GEC Alsthom nel 1989, una joint venture 50/50 tra Alsthom, allora una sussidiaria della francese Compagnie Générale d’Electricité (CGE, poi Alcatel Alsthom), e la General Electric Company plc (GEC) del Regno Unito. Questa fusione è stata concepita come una risposta strategica alle crescenti pressioni per la consolidazione nei settori europei delle attrezzature elettriche pesanti e dell'ingegneria. L'obiettivo era creare un formidabile colosso industriale europeo, combinando i punti di forza ben consolidati di Alsthom nel trasporto ferroviario ad alta velocità, nella generazione di energia convenzionale e nell'energia nucleare con la sostanziale divisione dei sistemi di potenza di GEC, l'expertise ingegneristica elettrica e gli interessi industriali più ampi. La logica era chiara: raggiungere una maggiore scala necessaria per competere efficacemente a livello globale, migliorare la competitività globale attraverso la tecnologia condivisa e la R&S, e sbloccare significative sinergie operative e commerciali nei loro portafogli energetici e di trasporto combinati. Questa joint venture si è subito affermata come una delle più grandi aziende di ingegneria in Europa, con un fatturato iniziale combinato superiore a 4 miliardi di sterline e una forza lavoro globale di circa 80.000 dipendenti, in grado di intraprendere progetti infrastrutturali complessi su larga scala a livello globale.
Questo allineamento strategico ha portato a una significativa espansione della presenza globale dell'azienda e delle sue capacità tecnologiche, in particolare nelle centrali termiche su larga scala, nei progetti idroelettrici e nei sistemi ferroviari integrati, inclusi i treni ad alta velocità come il TGV. Per quasi un decennio, GEC Alsthom ha operato come un importante attore internazionale, assicurandosi contratti prestigiosi per centrali elettriche in Asia, America Latina ed Europa, e ampliando le sue divisioni di segnalamento ferroviario e materiale rotabile. Tuttavia, alla fine degli anni '90, le visioni strategiche delle aziende madri hanno cominciato a divergere in modo significativo. GEC, sotto la guida di Lord Weinstock, si è concentrata sempre più sull'elettronica e sulla difesa, cercando di snellire il proprio portafoglio. Nel frattempo, Alcatel, che aveva acquisito le azioni di CGE, era fortemente investita nel fiorente settore delle telecomunicazioni. Questa divergenza, unita all'evoluzione delle condizioni di mercato sia nel settore energetico che in quello dei trasporti – caratterizzata da una crescente liberalizzazione dei mercati energetici e da una crescente domanda di soluzioni ferroviarie specializzate e ad alta tecnologia – ha portato alla decisione reciproca di separare la joint venture.
Nel 1998, GEC Alsthom è stata quotata alla Borsa di Parigi, diventando un'entità quotata in borsa e rinominandosi semplicemente Alstom, eliminando il soprannome "GEC" e la "h" dal suo nome. Questa Offerta Pubblica Iniziale (IPO) ha segnato un significativo cambiamento strategico, poiché l'azienda ha guadagnato piena indipendenza con Alcatel che ha mantenuto una partecipazione del 23,5% e GEC una partecipazione del 23,5%, mentre il resto è stato flottato. L'IPO ha valutato Alstom a circa 4,8 miliardi di euro, fornendo a entrambe le aziende madri un capitale sostanziale, permettendo ad Alstom di definire il proprio percorso come leader globale nella generazione di energia e nel trasporto ferroviario. Tuttavia, i primi anni 2000 hanno portato sfide senza precedenti. La liberalizzazione dei mercati energetici in Europa e Nord America ha portato a un significativo calo della domanda per grandi centrali elettriche a base, in particolare progetti a carbone. Invece, le utility hanno favorito centrali a ciclo combinato a gas e fonti di energia rinnovabile decentralizzate, per le quali il portafoglio di Alstom non era ottimamente posizionato all'epoca. Questo cambiamento di mercato, unito alla concorrenza aggressiva da parte di rivali consolidati come Siemens, ABB e General Electric, ha avuto un impatto severo sulla divisione energetica di Alstom. Inoltre, un'incursione strategica nelle operazioni marittime, attraverso l'acquisizione del storico cantiere navale Chantiers de l'Atlantique nel 1998, si è rivelata disastrosa. Problemi tecnici, sforamenti dei costi e controversie contrattuali, in particolare su diversi progetti di costruzione di grandi navi da crociera, hanno fatto precipitare Alstom in una grave crisi finanziaria. Questo periodo è stato caratterizzato da perdite finanziarie sostanziali, debiti in aumento e una crisi di liquidità critica che minacciava l'esistenza stessa dell'azienda, con un debito netto che ha raggiunto i 5,4 miliardi di euro entro il 2003.
La crisi ha reso necessaria un'adattamento radicale. Nel 2004, riconoscendo l'importanza strategica critica di Alstom per l'industria nazionale francese, l'occupazione (con oltre 100.000 dipendenti a livello globale al suo apice) e la sua competenza tecnologica, il governo francese è intervenuto con un pacchetto di salvataggio sostenuto dallo stato. Questo intervento, soggetto a un intenso scrutinio e approvazione da parte della Commissione Europea a causa delle norme sugli aiuti di stato, ha comportato una complessa ristrutturazione finanziaria. I componenti chiave includevano un aumento di capitale di 3,2 miliardi di euro (con lo stato francese che ha preso una partecipazione significativa), conversioni di debito in capitale con le banche creditrici e la controversa vendita di alcuni beni. Una parte importante di questa ristrutturazione è stata la dismissione di porzioni significative delle sue attività di trasmissione e distribuzione di energia, vendute ad Areva in un approccio graduale. Questa mossa strategica è stata progettata per generare liquidità necessaria, ridurre il debito e, infine, spostare l'attenzione di Alstom più acutamente verso i suoi punti di forza principali: la generazione di energia su larga scala (termica e idroelettrica) e le soluzioni di trasporto ferroviario. Questa dismissione ha ristretto il suo ambito industriale ma ha rafforzato il suo bilancio, fornendo una fragile piattaforma per la ripresa.
La trasformazione più sostanziale, tuttavia, è avvenuta un decennio dopo. Nonostante il salvataggio del 2004, Alstom ha continuato a fronteggiare considerevoli pressioni competitive e il mercato globale dell'energia è rimasto difficile, in particolare con il crescente spostamento verso le energie rinnovabili e lontano dai grandi progetti termici. La redditività dell'azienda nella sua divisione energetica è rimasta volatile. Nel 2014, di fronte a una continua volatilità finanziaria e alla necessità di una maggiore stabilità finanziaria per investire nella crescita futura, Alstom ha preso la decisione monumentale e molto dibattuta di vendere le sue principali attività di generazione di energia e rete al conglomerato americano General Electric (GE). L'accordo da 12,4 miliardi di euro, finalizzato nel 2015, ha trasformato Alstom in una società esclusivamente dedicata al trasporto ferroviario. La transazione ha comportato l'acquisizione da parte di GE dell'intero portafoglio di attività di energia termica, rinnovabile e nucleare di Alstom, insieme alla sua divisione di rete, mentre Alstom ha mantenuto il suo segmento di trasporto e ha stabilito tre joint venture con GE nei servizi di rete, rinnovabili e turbine a vapore nucleari. Questa mossa è stata accolta con un considerevole dibattito pubblico e politico in Francia, data l'importanza storica della divisione energetica di Alstom come simbolo della potenza industriale francese e la percepita perdita di un campione nazionale. Tuttavia, la leadership aziendale, guidata dal CEO Patrick Kron, ha sostenuto che era un imperativo strategico essenziale per garantire il futuro a lungo termine dell'azienda, rafforzare il suo bilancio con un sostanziale afflusso di liquidità, ridurre il suo debito netto a una posizione negativa e fornire un percorso chiaro e focalizzato in un'economia globale in rapida evoluzione.
Questo spostamento strategico, sebbene difficile e carico di emozioni per molti, ha permesso ad Alstom di concentrare le proprie risorse e competenze esclusivamente sul trasporto ferroviario. Il portafoglio dell'azienda ora comprendeva in modo completo il materiale rotabile (treni ad alta velocità, treni regionali, metropolitane, tram), i sistemi di segnalamento (inclusi soluzioni digitali avanzate e autonome), l'infrastruttura ferroviaria e una crescente gamma di servizi di manutenzione e digitali. L'azienda si è adattata alla sua nuova realtà snellendo le operazioni, dismettendo beni di trasporto non core e investendo pesantemente nell'innovazione ferroviaria, in particolare in soluzioni di mobilità sostenibile come i treni a idrogeno (ad esempio, Coradia iLint) e segnalamento digitale avanzato (ad esempio, ERTMS Livello 2). Questo periodo ha visto Alstom perseguire aggressivamente quote di mercato nel crescente settore della mobilità globale, competendo direttamente con attori importanti come Siemens Mobility e Bombardier Transportation. La riuscita dismissione ha permesso ad Alstom di ridurre significativamente il proprio debito, aumentare la propria flessibilità finanziaria e posizionarsi per la crescita futura come leader dedicato nelle soluzioni di mobilità sostenibile e intelligente, caratterizzate da una maggiore efficienza operativa e una strategia di R&S più focalizzata rivolta a soluzioni ferroviarie urbane e interurbane. La mossa ha consolidato la posizione di Alstom come leader globale nel mercato scelto, culminando nell'acquisizione di Bombardier Transportation nel 2021, consolidando ulteriormente la sua leadership di mercato.