La fin des années 1980 et le début des années 1990 ont marqué une période de transformation profonde pour Alsthom, motivée par des changements économiques mondiaux, une concurrence accrue et une réévaluation de son portefeuille stratégique. Un développement clé de cette époque fut la formation de GEC Alsthom en 1989, une coentreprise à parts égales entre Alsthom, alors filiale de la Compagnie Générale d’Electricité (CGE, plus tard Alcatel Alsthom), et la General Electric Company plc (GEC) du Royaume-Uni. Cette fusion a été conçue comme une réponse stratégique aux pressions croissantes en faveur de la consolidation dans les secteurs européens des équipements électriques lourds et de l'ingénierie. L'objectif était de créer un puissant pôle industriel européen, combinant les forces bien établies d'Alsthom dans le transport ferroviaire à grande vitesse, la production d'énergie conventionnelle et l'énergie nucléaire avec la division des systèmes de puissance substantielle de GEC, son expertise en ingénierie électrique et ses intérêts industriels plus larges. Le raisonnement était clair : atteindre une plus grande échelle nécessaire pour concurrencer efficacement sur la scène mondiale, améliorer la compétitivité mondiale grâce à des technologies et des R&D partagées, et débloquer d'importantes synergies opérationnelles et commerciales à travers leurs portefeuilles d'énergie et de transport combinés. Cette coentreprise s'est immédiatement établie comme l'une des plus grandes entreprises d'ingénierie en Europe, avec un chiffre d'affaires combiné initial dépassant 4 milliards de livres sterling et une main-d'œuvre mondiale d'environ 80 000 employés, capable de réaliser des projets d'infrastructure complexes à grande échelle dans le monde entier.
Cette alignement stratégique a conduit à une expansion significative de l'empreinte mondiale de l'entreprise et de ses capacités technologiques, en particulier dans les centrales thermiques à grande échelle, les projets hydroélectriques et les systèmes ferroviaires intégrés, y compris les trains à grande vitesse comme le TGV. Pendant près d'une décennie, GEC Alsthom a opéré en tant qu'acteur international majeur, obtenant des contrats prestigieux pour des centrales électriques en Asie, en Amérique latine et en Europe, et élargissant ses divisions de signalisation ferroviaire et de matériel roulant. Cependant, à la fin des années 1990, les visions stratégiques des sociétés mères ont commencé à diverger de manière significative. GEC, sous Lord Weinstock, se concentrait de plus en plus sur l'électronique et la défense, cherchant à rationaliser son portefeuille. Pendant ce temps, Alcatel, qui avait acquis les actions de la CGE, était fortement investi dans le secteur des télécommunications en plein essor. Cette divergence, couplée à l'évolution des conditions du marché dans les secteurs de l'énergie et du transport – marquée par une libéralisation croissante des marchés de l'énergie et une demande croissante de solutions ferroviaires spécialisées et de haute technologie – a conduit à la décision mutuelle de dissocier la coentreprise.
En 1998, GEC Alsthom a été coté à la Bourse de Paris, devenant une entité cotée en bourse et se rebaptisant simplement Alstom, abandonnant le nom "GEC" et le "h" de son nom. Cette introduction en bourse (IPO) a marqué un pivot stratégique significatif, car l'entreprise a acquis une pleine indépendance avec Alcatel conservant une participation de 23,5 % et GEC une participation de 23,5 %, tandis que le reste était flotté. L'IPO a valu à Alstom environ 4,8 milliards d'euros, fournissant aux deux sociétés mères un capital substantiel tout en permettant à Alstom de définir sa propre trajectoire en tant que leader mondial dans la production d'énergie et le transport ferroviaire. Cependant, le début des années 2000 a apporté des défis sans précédent. La libéralisation des marchés de l'énergie en Europe et en Amérique du Nord a conduit à une baisse significative de la demande pour les grandes centrales électriques de base, en particulier les projets au charbon. Au lieu de cela, les services publics ont favorisé les centrales à cycle combiné au gaz et les sources d'énergie renouvelables décentralisées, pour lesquelles le portefeuille d'Alstom n'était pas optimal à l'époque. Ce changement de marché, couplé à une concurrence agressive de la part de rivaux établis tels que Siemens, ABB et General Electric, a gravement impacté la division énergie d'Alstom. De plus, une incursion stratégique dans les opérations maritimes, par l'acquisition du chantier naval historique Chantiers de l'Atlantique en 1998, s'est révélée désastreuse. Des problèmes techniques, des dépassements de coûts et des litiges contractuels, notamment sur plusieurs grands projets de construction de paquebots de croisière, ont plongé Alstom dans une grave détresse financière. Cette période a été caractérisée par des pertes financières substantielles, une dette spirale et une crise de liquidité critique qui menaçait l'existence même de l'entreprise, la dette nette atteignant 5,4 milliards d'euros d'ici 2003.
La crise a nécessité une adaptation radicale. En 2004, reconnaissant l'importance stratégique critique d'Alstom pour l'industrie nationale française, l'emploi (avec plus de 100 000 employés dans le monde à son apogée) et son expertise technologique, le gouvernement français est intervenu avec un plan de sauvetage soutenu par l'État. Cette intervention, qui a été soumise à un examen intense et à l'approbation de la Commission européenne en raison des règles d'aides d'État, a impliqué une restructuration financière complexe. Les composants clés comprenaient une augmentation de capital de 3,2 milliards d'euros (avec l'État français prenant une participation significative), des conversions de dette en capital avec des banques créancières, et la vente controversée de certains actifs. Une partie majeure de cette restructuration a été la cession de portions significatives de ses activités de transmission et de distribution d'énergie, qui ont été vendues à Areva dans une approche progressive. Ce mouvement stratégique visait à générer des liquidités nécessaires, réduire la dette et finalement orienter le focus d'Alstom plus précisément vers ses forces fondamentales : la production d'énergie à grande échelle (thermique et hydro) et les solutions de transport ferroviaire. Cette cession a réduit son champ industriel mais a renforcé son bilan, fournissant une plateforme fragile pour la reprise.
Cependant, la transformation la plus substantielle est survenue une décennie plus tard. Malgré le sauvetage de 2004, Alstom continuait de faire face à des pressions concurrentielles considérables et le marché mondial de l'énergie restait difficile, notamment avec le passage accéléré vers les énergies renouvelables et l'abandon des grands projets thermiques. La rentabilité de l'entreprise dans sa division énergie restait volatile. En 2014, face à une volatilité financière continue et à un besoin de plus de stabilité financière pour investir dans la croissance future, Alstom a pris la décision monumentale et très débattue de vendre ses principales activités de production d'énergie et de réseau au conglomérat américain General Electric (GE). L'accord de 12,4 milliards d'euros, finalisé en 2015, a effectivement transformé Alstom en une entreprise de transport ferroviaire pure. La transaction impliquait que GE acquière l'ensemble des activités thermiques, renouvelables et nucléaires d'Alstom, ainsi que sa division réseau, tandis qu'Alstom conservait son segment transport et établissait trois coentreprises avec GE dans les services de réseau, de renouvelables et de turbines à vapeur nucléaires. Ce mouvement a suscité un débat public et politique considérable en France, compte tenu de l'importance historique de la division énergie d'Alstom comme symbole de la puissance industrielle française et de la perte perçue d'un champion national. Cependant, la direction de l'entreprise, dirigée par le PDG Patrick Kron, a soutenu qu'il s'agissait d'une nécessité stratégique essentielle pour sécuriser l'avenir à long terme de l'entreprise, renforcer son bilan avec une injection de liquidités substantielle, réduire sa dette nette à une position négative, et fournir un chemin clair et ciblé dans une économie mondiale en rapide évolution.
Ce changement stratégique, bien que difficile et chargé d'émotions pour beaucoup, a permis à Alstom de concentrer ses ressources et son expertise entièrement sur le transport ferroviaire. Le portefeuille de l'entreprise englobe désormais de manière exhaustive le matériel roulant (trains à grande vitesse, trains régionaux, métros, tramways), les systèmes de signalisation (y compris des solutions numériques avancées et autonomes), l'infrastructure ferroviaire, et une gamme croissante de services de maintenance et numériques. L'entreprise s'est adaptée à sa nouvelle réalité en rationalisant ses opérations, en cédant des actifs de transport non essentiels, et en investissant massivement dans l'innovation ferroviaire, en particulier dans des solutions de mobilité durable comme les trains à hydrogène (par exemple, Coradia iLint) et la signalisation numérique avancée (par exemple, ERTMS Niveau 2). Cette période a vu Alstom poursuivre agressivement des parts de marché dans le secteur mondial de la mobilité en pleine croissance, en concurrence directe avec des acteurs majeurs comme Siemens Mobility et Bombardier Transportation. La cession réussie a permis à Alstom de réduire considérablement sa dette, d'augmenter sa flexibilité financière et de se positionner pour une croissance future en tant que leader dédié dans les solutions de mobilité durable et intelligente, caractérisées par une efficacité opérationnelle améliorée et une stratégie de R&D plus ciblée axée sur les solutions ferroviaires urbaines et interurbaines. Ce mouvement a consolidé la position d'Alstom en tant que leader mondial sur son marché choisi, culminant avec son acquisition de Bombardier Transportation en 2021, consolidant encore sa position de leader sur le marché.