Suite à leur établissement en tant que forces dominantes sur le marché de la vente au détail en Allemagne, Aldi Nord et Aldi Süd ont entrepris une période ambitieuse d'expansion internationale et de transformation stratégique. Cette phase, s'étendant de la fin des années 1960 au début du XXIe siècle, était caractérisée par la tâche complexe d'adapter le modèle rigoureux de hard discount à des marchés mondiaux divers tout en répondant aux attentes évolutives des consommateurs et aux pressions concurrentielles. Le modèle de hard discount fondamental, perfectionné dans l'Allemagne d'après-guerre, mettait l'accent sur une efficacité de coût extrême grâce à une gamme de produits limitée (initialement autour de 700 à 1000 références), des achats en gros, des frais généraux minimaux et une approche de personnel réduit, ce qui permettait de maintenir des prix constamment bas. Les premières incursions sur les marchés internationaux étaient soigneusement gérées, reproduisant ce modèle opérationnel allégé qui avait prouvé son succès sur le marché national.
Aldi Nord fut le premier à s'aventurer au-delà de l'Allemagne, établissant une présence en Autriche sous la marque Hofer en 1967. Cela a été suivi par une expansion aux Pays-Bas en 1973, en Belgique en 1976 et en France en 1988. Aldi Süd, quant à lui, a commencé son expansion internationale en Belgique en 1973, suivie d'un mouvement significatif vers les États-Unis en 1976, ouvrant son premier magasin dans l'Iowa. Par la suite, Aldi Süd s'est étendu en Australie en 2001, et notablement, au Royaume-Uni et en Irlande, devenant un perturbateur significatif sur ces marchés. Au Royaume-Uni, la politique de prix agressifs d'Aldi et son modèle efficace ont rapidement gagné du terrain, obligeant les détaillants établis comme Tesco et Sainsbury's à reconsidérer leurs propres stratégies de prix et à introduire des gammes à bas prix. En 2010, la part de marché d'Aldi UK approchait 3-4 %, un accomplissement remarquable pour un nouvel arrivant. Une acquisition clé pour Aldi Nord est survenue en 1979 avec l'achat de Trader Joe's, une chaîne américaine d'épiceries spécialisées. Trader Joe's, tout en opérant avec une identité de marque distincte et une philosophie de produit axée sur des produits uniques, souvent excentriques, de marque propre et une expérience d'achat plus soignée, a bénéficié du soutien logistique et financier du groupe Aldi Nord. Cette acquisition a permis à Aldi Nord de se diversifier dans un segment de vente au détail à plus forte marge sur le marché crucial des États-Unis tout en maintenant l'indépendance opérationnelle de Trader Joe's.
Ces expansions internationales ont présenté des défis distincts. Chaque nouveau marché possédait des préférences de consommation uniques, des environnements réglementaires et des paysages concurrentiels bien ancrés. Aux États-Unis, par exemple, l'accueil initial des consommateurs a nécessité une adaptation, car les acheteurs américains étaient habitués à de vastes sélections, de nombreuses marques nationales et des services comme le conditionnement des courses, qui n'étaient initialement pas inclus dans le modèle simplifié d'Aldi. La perception d'un magasin « sans fioritures », initialement un atout dans l'Allemagne d'après-guerre où la valeur était primordiale, nécessitait parfois des ajustements dans des marchés plus aisés où les acheteurs s'attendaient à certaines commodités ou à une plus large sélection. Les archives de l'entreprise des années 1980 et 1990 indiquent une évolution progressive dans la conception des magasins et l'offre de produits, en particulier dans les nouveaux territoires. Les premiers magasins Aldi présentaient souvent des sols en béton, des produits exposés directement dans leurs cartons d'origine, et des embellissements esthétiques minimaux pour optimiser les coûts et l'efficacité. À la fin des années 1990 et au début des années 2000, un changement discernable s'est opéré, s'éloignant d'une esthétique purement fonctionnelle pour incorporer des éléments plus contemporains tels qu'un éclairage plus doux, des étagères améliorées et une présentation plus réfléchie des marchandises, tout en restant toujours dans le cadre de l'efficacité des coûts et en conservant les principes fondamentaux du hard discount.
Pour s'adapter à ces nouvelles réalités, Aldi Nord et Aldi Süd ont commencé à élargir prudemment leurs assortiments de produits. Bien que les marques de distributeur soient restées primordiales, une introduction mesurée de produits frais, d'articles réfrigérés et d'une sélection limitée de biens de marque bien connus est devenue plus courante, en particulier sur des marchés comme le Royaume-Uni, l'Australie et certaines parties des États-Unis. Ce changement stratégique, observable dans les agencements de magasins et les catalogues de produits des années 2000, visait à attirer une démographie plus large—y compris des consommateurs plus aisés—sans compromettre la proposition de valeur fondamentale des prix bas. L'entrée dans les catégories fraîches, cependant, nécessitait de nouvelles chaînes d'approvisionnement sophistiquées et des mécanismes de contrôle de la qualité. Cela impliquait des investissements significatifs dans la logistique de la chaîne du froid, des flottes de transport réfrigéré et des agencements de magasins optimisés pour gérer efficacement les produits périssables, réduire le gaspillage et garantir une qualité constante, que l'entreprise a systématiquement développée. L'introduction des « Aldi Special Buys » ou « Aldi Finds » a également diversifié l'offre de produits, apportant des articles non alimentaires et des marchandises générales en édition limitée qui ont généré un trafic client significatif.
La période de transformation a également inclus la lutte contre une concurrence accrue. Alors que d'autres détaillants, y compris des supermarchés établis, reconnaissaient l'efficacité du modèle de discount, ils lançaient leurs propres marques à bas prix ou rationalisaient leurs opérations. Des concurrents comme Lidl sont apparus en tant que rivaux directs, tandis que des acteurs établis comme Tesco au Royaume-Uni introduisaient des gammes « Value », et Walmart élargissait son offre alimentaire aux États-Unis. La réponse d'Aldi a impliqué une optimisation continue de sa chaîne d'approvisionnement, des investissements dans des technologies de magasin efficaces (comme des systèmes de point de vente améliorés et des logiciels de gestion des stocks pour réduire les coûts de main-d'œuvre et les ruptures de stock), et un accent constant sur la réduction des déchets opérationnels dans tous les aspects de l'entreprise. De plus, le contrôle public concernant les pratiques de travail et les relations avec les fournisseurs a périodiquement émergé, en particulier à mesure que l'entreprise grandissait en taille et en influence à travers différentes juridictions. Bien que les données internes spécifiques soient limitées en raison de la nature privée de l'entreprise, des ajustements internes ont été effectués pour se conformer aux différentes lois du travail, répondre aux préoccupations concernant les modèles de personnel réduits, et respecter les attentes évolutives en matière d'approvisionnement éthique dans différents pays, y compris des politiques RH plus formalisées et des structures de gestion locales.
Un autre développement significatif a été la transition de leadership. En 1990, Karl et Theo Albrecht s'étaient largement retirés de la gestion opérationnelle quotidienne de leurs groupes respectifs. Ils ont transféré la propriété et le contrôle à des fondations familiales—la Siepmann Foundation pour Aldi Süd et la Markus Foundation pour Aldi Nord. Ce changement structurel a assuré la continuité à long terme des principes fondateurs de l'entreprise, la protégeant des pressions du marché boursier et des prises de contrôle hostiles potentielles, tout en professionnalisant la structure de gestion par la nomination d'exécutifs non familiaux à des postes de direction clés. Cela a également fourni un mécanisme pour des activités philanthropiques, notamment à travers les investissements significatifs de la Markus Foundation dans la recherche médicale et le soutien de la Siepmann Foundation à diverses initiatives sociales et environnementales.
À la fin de cette ère transformative, Aldi Nord et Aldi Süd avaient consolidé leurs positions en tant que géants mondiaux de la vente au détail. Au début des années 2000, les deux entités exploitaient collectivement des milliers de magasins à travers plusieurs continents, générant des dizaines de milliards d'euros de revenus annuels combinés. Elles avaient réussi à naviguer dans les complexités de l'expansion internationale, adaptant leur modèle de discount rigoureux à des paysages de consommation et des conditions économiques divers. Cette période était caractérisée par une évolution pragmatique plutôt qu'un départ radical des principes fondamentaux, prouvant l'adaptabilité du modèle de hard discount tout en affrontant des défis allant de la saturation du marché aux attentes changeantes des consommateurs et à une surveillance réglementaire accrue. L'entreprise, à travers sa structure unique à double facette, avait démontré une capacité remarquable à une croissance soutenue et une flexibilité stratégique, préparant le terrain pour son héritage durable en tant que puissance mondiale de la vente au détail.