La traiettoria di Airbus da un consorzio di successo a un'entità aziendale unificata ha rappresentato una profonda trasformazione, guidata dalle complessità insite nella sua struttura di Groupement d'Intérêt Économique (GIE) multinazionale e dalla crescente concorrenza globale. Il passaggio al nuovo millennio ha segnato un momento critico: i diversi asset industriali e gli interessi nazionali che costituivano Airbus Industrie sono stati consolidati in una struttura più coesa. Il modello GIE, pur promuovendo la collaborazione transfrontaliera nei suoi anni formativi, era diventato ingombrante. Soffriva di processi decisionali lenti, funzioni amministrative duplicate tra le nazioni partner e complessi meccanismi di trasferimento dei prezzi che spesso ostacolavano l'efficienza e l'agilità. Ogni partner manteneva quote significative di lavoro industriale, rendendo difficile adattarsi rapidamente alle richieste di mercato o ottimizzare la produzione senza ampie negoziazioni politiche.
Nel 2000, la European Aeronautic Defence and Space Company (EADS) è stata formata attraverso la fusione di DaimlerChrysler Aerospace (DASA) dalla Germania, Aérospatiale-Matra dalla Francia e Construcciones Aeronáuticas SA (CASA) dalla Spagna. Questa fusione monumentale ha riunito significative capacità industriali in aerei commerciali, aviazione militare, sistemi spaziali ed elettronica per la difesa. Airbus Industrie, precedentemente un GIE di proprietà di queste entità e di British Aerospace (BAE Systems), è diventata una filiale completamente integrata all'interno della nuova EADS nel 2001, dopo la vendita del 20% delle sue quote in Airbus Industrie da parte di BAE Systems a EADS nel 2000. Questo ha effettivamente trasformato Airbus da un consorzio allentato a un'unica entità aziendale, sebbene complessa, un passo guidato in gran parte dall'ambizione di creare un "campione europeo" in grado di competere più efficacemente con i giganti americani dell'aviazione come Boeing e Lockheed Martin.
Questa ristrutturazione aziendale è stata progettata per semplificare il processo decisionale, migliorare l'efficienza e competere meglio in un mercato dell'aviazione e della difesa globalizzato. Tuttavia, questo periodo di trasformazione non è stato privo di sfide significative. Una delle più prominenti è stata il programma A380, un ambizioso aereo superjumbo a doppio ponte e quattro motori progettato per sfidare il dominio di lunga data del 747 di Boeing nel segmento degli aerei molto grandi. Lanciato nel 2000 con la visione di servire la prevista crescita dei viaggi aerei "hub-and-spoke", l'A380 ha affrontato sostanziali ritardi nello sviluppo e superamenti dei costi. Le stime iniziali per lo sviluppo si aggiravano attorno ai 12 miliardi di dollari, ma alla fine sono aumentate oltre i 25 miliardi. Questi problemi sono stati significativamente aggravati da difficoltà di integrazione derivanti dall'uso di sistemi software di progettazione assistita da computer (CAD) incompatibili – in particolare, diverse versioni del CATIA di Dassault Systèmes (V4 e V5) tra vari siti nazionali di progettazione e produzione. Questo ha portato a parti progettate in una località che non si adattavano correttamente a quelle di un'altra, necessitando di ampi rifacimenti manuali e causando ritardi fino a due anni. I registri aziendali indicano che questi ritardi hanno avuto un impatto severo sulla redditività, generando una cattiva stampa e mettendo a dura prova le relazioni con i principali clienti aerei in attesa di consegne, come Singapore Airlines, Emirates e Lufthansa, richiedendo spesso pagamenti di compensazione. La prima consegna dell'A380, originariamente prevista per il 2006, è avvenuta finalmente nell'ottobre 2007.
Accanto alle difficoltà dell'A380, il programma dell'aereo da trasporto militare A400M ha anche incontrato significativi problemi tecnici e finanziari. Destinato a fornire alle forze aeree europee una moderna capacità di trasporto tattico, sostituendo le obsolete flotte di C-130 Hercules e C-160 Transall, l'A400M ha sofferto di gravi problemi nello sviluppo dei motori. Il motore turboelica Europrop International TP400-D6, un nuovo design per un grande trasporto militare, ha affrontato problemi critici con il suo riduttore dell'elica e il software FADEC (Full Authority Digital Engine Control). Questi ostacoli tecnici hanno portato a ampie slittamenti nei tempi, spostando il primo volo dal 2008 al 2009 e ritardando le consegne iniziali fino al 2013, anni dietro il programma. Il budget originale del programma di circa 20 miliardi di euro è aumentato drammaticamente, necessitando di sostanziali aumenti di costo che hanno costretto a complesse rinegoziazioni con le sette nazioni clienti di lancio (Germania, Francia, Regno Unito, Spagna, Turchia, Belgio e Lussemburgo) intorno al 2009-2010 per garantire finanziamenti aggiuntivi superiori a 10 miliardi di euro. Queste difficoltà simultanee su larga scala hanno evidenziato le complessità insite nella gestione di enormi progetti aerospaziali multinazionali, anche all'interno di una struttura aziendale più unificata.
Il panorama competitivo globale ha continuato a evolversi rapidamente. Boeing, dopo la sua fusione con McDonnell Douglas nel 1997, ha lanciato il tecnologicamente avanzato 787 Dreamliner nel 2004, che impiegava ampi materiali compositi (circa il 50% per peso) e offriva una superiore efficienza del carburante (fino al 20% migliore rispetto agli aerei in alluminio comparabili) per rotte a lungo raggio. Questo sviluppo ha spostato fondamentalmente le aspettative del mercato verso viaggi più efficienti, a motore doppio e punto a punto, sfidando la precedente convinzione di Airbus nel dominio del modello hub-and-spoke dell'A380. Questo ha spinto Airbus a pivotare, inizialmente proponendo un A330 aggiornato (i concetti "A330 Enhanced" o "A330-200Lite"), ma la forte domanda del mercato per un aereo veramente di nuova generazione ha portato al lancio finale del programma A350 XWB (Extra Wide-Body) nel 2006. L'A350, con la sua alta percentuale di materiali compositi (53% per peso), nuovi motori Rolls-Royce Trent XWB e aerodinamica avanzata, è stata una risposta diretta, da miliardi di euro, al 787 e al 777 a lungo raggio di Boeing. Offerto in tre varianti principali (A350-900, -1000 e inizialmente il -800), l'A350 mirava a servire il mercato da 270 a 369 posti con una superiore autonomia ed efficienza, dimostrando l'adattabilità di Airbus nell'affrontare le nuove realtà di mercato e i progressi tecnologici del suo principale rivale, assicurando infine la sua posizione nel segmento critico dei voli a lungo raggio. L'A350 è entrato con successo in servizio nel 2015.
Problemi interni, inclusi persistenti manovre politiche tra le parti interessate francesi e tedesche all'interno di EADS riguardo ai ruoli di leadership e alla strategia industriale, sono occasionalmente emersi e hanno impattato la coesione aziendale. Queste tensioni interne erano particolarmente acute durante i periodi di transizione della leadership o quando venivano prese decisioni industriali significative, come la posizione di nuove strutture, l'assegnazione di lavori di produzione di alto valore o le priorità di ricerca e sviluppo. La struttura iniziale a doppio CEO di EADS (ad esempio, Philippe Camus e Rainer Hertrich) rifletteva spesso questi interessi nazionali piuttosto che obiettivi aziendali puramente unificati, a volte ostacolando azioni rapide e decisive. Inoltre, le accuse di corruzione e tangenti, in particolare riguardo a pratiche di vendita storiche e all'uso di intermediari di terze parti, hanno portato a indagini approfondite da parte delle autorità in più paesi, tra cui l'UK Serious Fraud Office (SFO), il French Parquet National Financier (PNF) e il US Department of Justice (DOJ), a partire dal 2016. Queste indagini si sono concluse con multe significative per un totale di 3,6 miliardi di euro e accordi di non perseguimento nel 2020. Questo periodo di intensa attenzione ha spinto Airbus a implementare riforme interne di conformità complete, nominando un Chief Ethics and Compliance Officer e ristrutturando le sue procedure di governance e controllo per garantire una condotta aziendale etica.
Entro il 2014, EADS si è ribattezzata Airbus Group, semplificando la sua identità aziendale e enfatizzando il suo marchio aerospaziale principale, che generava la stragrande maggioranza delle sue entrate e godeva di un forte riconoscimento globale. Questo passo rifletteva uno sforzo deliberato per proiettare un'immagine aziendale più unificata e singolare al mercato e agli investitori, che spesso trovavano la struttura di EADS complessa e il suo marchio meno attraente rispetto al nome Airbus, rinomato a livello globale. La ristrutturazione ha anche visto le attività di difesa, spazio e elicotteri dell'azienda consolidate sotto nuovi marchi divisionali: Airbus Defence and Space (combinando le ex unità Astrium, Cassidian e Airbus Military) e Airbus Helicopters (ex Eurocopter), con Airbus Commercial Aircraft che rimaneva la divisione più grande. Successivamente, nel 2017, l'azienda ha ulteriormente semplificato la sua struttura, consolidando le sue divisioni di aerei commerciali, elicotteri e difesa e spazio sotto il marchio unico 'Airbus SE'. Questa ultima grande trasformazione ha concluso il percorso da un consorzio allentato a una potenza aerospaziale e della difesa globale completamente integrata, progettata per operare con maggiore agilità, coerenza strategica e chiara responsabilità, avendo navigato attraverso significative sfide di sviluppo industriale e riforme di governance aziendale. Attraverso questa era di profondo cambiamento, Airbus ha consolidato la sua quota di mercato globale, diventando il più grande produttore di aerei commerciali al mondo per consegne in diversi anni, dimostrando resilienza ed evoluzione strategica.