La trajectoire d'Airbus, passant d'un consortium réussi à une entité corporative unifiée, représente une transformation profonde, motivée par les complexités inhérentes à sa structure de Groupement d'Intérêt Économique (GIE) multi-nationale et par la concurrence mondiale croissante. Le tournant du millénaire a marqué un moment critique : les actifs industriels disparates et les intérêts nationaux qui composaient Airbus Industrie ont été consolidés en une structure plus cohésive. Le modèle GIE, tout en favorisant la collaboration transfrontalière durant ses années de formation, était devenu encombrant. Il souffrait de processus décisionnels lents, de fonctions administratives dupliquées à travers les nations partenaires et de mécanismes de prix de transfert complexes qui entravaient souvent l'efficacité et l'agilité. Chaque partenaire conservait des parts de travail industriel significatives, rendant difficile une adaptation rapide aux demandes du marché ou une optimisation de la production sans négociations politiques étendues.
En 2000, la société européenne d'aéronautique, de défense et d'espace (EADS) a été formée par la fusion de DaimlerChrysler Aerospace (DASA) d'Allemagne, d'Aérospatiale-Matra de France et de Construcciones Aeronáuticas SA (CASA) d'Espagne. Cette fusion monumentale a réuni d'importantes capacités industrielles dans les domaines des avions commerciaux, de l'aviation militaire, des systèmes spatiaux et de l'électronique de défense. Airbus Industrie, auparavant un GIE détenu par ces entités et British Aerospace (BAE Systems), est devenu une filiale entièrement intégrée au sein de la nouvelle EADS en 2001, suite à la vente par BAE Systems de sa participation de 20 % dans Airbus Industrie à EADS en 2000. Cela a effectivement fait passer Airbus d'un consortium lâchement couplé à une entité corporative unique, bien que complexe, un mouvement largement motivé par l'ambition de créer un "champion européen" capable de rivaliser plus efficacement avec les géants américains de l'aéronautique consolidés comme Boeing et Lockheed Martin.
Cette restructuration corporative visait à rationaliser le processus décisionnel, à améliorer l'efficacité et à mieux concurrencer sur un marché de l'aéronautique et de la défense mondialisé. Cependant, cette période de transformation n'a pas été sans défis significatifs. L'un des plus marquants a été le programme A380, un ambitieux avion superjumbo à double pont et à quatre moteurs conçu pour défier la domination de longue date du 747 de Boeing dans le segment des très grands avions. Lancé en 2000 avec la vision de servir la croissance anticipée du transport aérien "hub-and-spoke", l'A380 a rencontré des retards de développement substantiels et des dépassements de coûts. Les estimations initiales pour le développement tournaient autour de 12 milliards de dollars, mais ont finalement dépassé les 25 milliards de dollars. Ces problèmes ont été considérablement exacerbés par des problèmes d'intégration découlant de l'utilisation de systèmes de conception assistée par ordinateur (CAO) 3D incompatibles – spécifiquement, différentes versions de CATIA de Dassault Systèmes (V4 et V5) à travers divers sites de conception et de fabrication nationaux. Cela a conduit à des pièces conçues dans un endroit ne s'adaptant pas correctement à celles d'un autre, nécessitant des retravaillages manuels étendus et provoquant des retards allant jusqu'à deux ans. Les dossiers de l'entreprise indiquent que ces retards ont gravement impacté la rentabilité, généré une presse négative et tendu les relations avec des clients aériens clés attendant des livraisons, tels que Singapore Airlines, Emirates et Lufthansa, nécessitant souvent des paiements de compensation. La première livraison de l'A380, initialement prévue pour 2006, a finalement eu lieu en octobre 2007.
Parallèlement aux difficultés de l'A380, le programme d'avion de transport militaire A400M a également rencontré des revers techniques et financiers significatifs. Destiné à fournir aux forces aériennes européennes une capacité de transport tactique moderne, remplaçant les flottes vieillissantes de C-130 Hercules et de C-160 Transall, l'A400M a souffert de graves problèmes de développement moteur. Le moteur turbopropulseur Europrop International TP400-D6, un nouveau design pour un grand transport militaire, a rencontré des problèmes critiques avec sa boîte de vitesses d'hélice et le logiciel FADEC (Full Authority Digital Engine Control). Ces obstacles techniques ont entraîné d'importants retards de calendrier, repoussant le premier vol de 2008 à 2009, et retardant les premières livraisons jusqu'en 2013, avec des années de retard. Le budget initial du programme d'environ 20 milliards d'euros a considérablement augmenté, nécessitant des augmentations de coûts substantielles qui ont contraint des renégociations complexes avec les sept nations clientes de lancement (Allemagne, France, Royaume-Uni, Espagne, Turquie, Belgique et Luxembourg) autour de 2009-2010 pour sécuriser un financement supplémentaire dépassant les 10 milliards d'euros. Ces difficultés simultanées à grande échelle ont mis en évidence les complexités inhérentes à la gestion de projets aérospatiaux massifs et multi-nationaux, même au sein d'une structure corporative plus unifiée.
Le paysage concurrentiel mondial a continué à évoluer rapidement. Boeing, après sa fusion avec McDonnell Douglas en 1997, a lancé le 787 Dreamliner technologiquement avancé en 2004, qui utilisait des matériaux composites étendus (environ 50 % en poids) et offrait une efficacité énergétique supérieure (jusqu'à 20 % de mieux que les avions en aluminium comparables) pour les routes long-courriers. Ce développement a fondamentalement modifié les attentes du marché vers un voyage plus efficace, à deux moteurs et point à point, remettant en question la croyance antérieure d'Airbus dans la domination du modèle hub-and-spoke de l'A380. Cela a poussé Airbus à pivoter, initialement en proposant un A330 mis à jour (les concepts "A330 Enhanced" ou "A330-200Lite"), mais la forte demande du marché pour un véritable avion de nouvelle génération a conduit au lancement éventuel du programme A350 XWB (Extra Wide-Body) en 2006. L'A350, avec son pourcentage élevé de matériaux composites (53 % en poids), ses nouveaux moteurs Rolls-Royce Trent XWB et son aérodynamique avancée, était une réponse directe de plusieurs milliards d'euros au 787 et au 777 de Boeing à plus long rayon d'action. Offert en trois variantes principales (A350-900, -1000, et initialement le -800), l'A350 visait à servir le marché des 270-369 sièges avec une portée et une efficacité supérieures, démontrant l'adaptabilité d'Airbus face aux nouvelles réalités du marché et aux avancées technologiques de son principal rival, sécurisant finalement sa position dans le segment critique du long-courrier. L'A350 est entré en service avec succès en 2015.
Des problèmes internes, y compris des manœuvres politiques persistantes entre les parties prenantes françaises et allemandes au sein d'EADS concernant les rôles de leadership et la stratégie industrielle, ont parfois émergé et impacté la cohésion corporative. Ces tensions internes étaient particulièrement aiguës lors de périodes de transition de leadership ou lorsque des décisions industrielles significatives, telles que l'emplacement de nouvelles installations, l'allocation de travaux de production de grande valeur ou les priorités de recherche et développement, étaient prises. La structure initiale à double PDG d'EADS (par exemple, Philippe Camus et Rainer Hertrich) reflétait souvent ces intérêts nationaux plutôt que des objectifs corporatifs purement unifiés, entravant parfois une action rapide et décisive. De plus, des allégations de corruption et de pots-de-vin, en particulier concernant des pratiques de vente historiques et l'utilisation d'intermédiaires tiers, ont conduit à d'importantes enquêtes par des autorités dans plusieurs pays, y compris le UK Serious Fraud Office (SFO), le Parquet National Financier (PNF) français et le Department of Justice (DOJ) américain, à partir de 2016. Ces enquêtes ont abouti à des amendes significatives totalisant 3,6 milliards d'euros et à des accords de non-poursuite en 2020. Cette période de contrôle intense a poussé Airbus à mettre en œuvre des réformes internes de conformité complètes, en nommant un responsable de l'éthique et de la conformité et en révisant ses procédures de gouvernance et de contrôle pour garantir une conduite commerciale éthique.
En 2014, EADS a changé de nom pour devenir Airbus Group, simplifiant son identité corporative et mettant en avant sa marque aérospatiale fondamentale, qui générait la grande majorité de ses revenus et jouissait d'une forte reconnaissance mondiale. Ce mouvement reflétait un effort délibéré pour projeter une image corporative plus unifiée et singulière sur le marché et auprès des investisseurs, qui trouvaient souvent la structure d'EADS complexe et sa marque moins attrayante que le nom mondialement reconnu d'Airbus. La restructuration a également vu les activités de défense, d'espace et d'hélicoptères de l'entreprise consolidées sous de nouvelles marques divisionnaires : Airbus Defence and Space (combinant les anciennes unités Astrium, Cassidian et Airbus Military) et Airbus Helicopters (anciennement Eurocopter), avec Airbus Commercial Aircraft restant la plus grande division. Plus tard, en 2017, l'entreprise a encore rationalisé sa structure, consolidant ses divisions d'avions commerciaux, d'hélicoptères et de défense et d'espace sous la marque unique 'Airbus SE'. Cette dernière transformation majeure a conclu le parcours d'un consortium lâche à une puissance aérospatiale et de défense mondiale entièrement intégrée, conçue pour fonctionner avec plus d'agilité, de cohérence stratégique et de responsabilité claire, ayant navigué à travers des défis de développement industriel significatifs et des réformes de gouvernance d'entreprise. À travers cette ère de changement profond, Airbus a consolidé sa part de marché mondiale, devenant le plus grand fabricant d'avions commerciaux au monde par livraisons pendant plusieurs années, démontrant résilience et évolution stratégique.