Negli ultimi anni '80 si aprì un periodo di significativo sconvolgimento e trasformazione per Adidas, a seguito della prematura morte di Horst Dassler nel 1987. La sua scomparsa lasciò un vuoto critico nella leadership e mise in luce le debolezze strutturali sottostanti all'interno dell'impresa controllata dalla famiglia. La famiglia Dassler, ora al comando, faticava a mantenere la direzione strategica dell'azienda e il ritmo di innovazione in un contesto di crescente competizione globale. Durante quest'era, Adidas, un tempo forza dominante nell'abbigliamento sportivo, si trovò sempre più superata da Nike, che stava rapidamente guadagnando quote di mercato con campagne di marketing aggressive, come il famoso slogan "Just Do It" lanciato nel 1988, e innovazioni di prodotto all'avanguardia come la linea Air Jordan. I ricavi annuali di Nike avevano superato quelli di Adidas a metà degli anni '80, segnando un profondo cambiamento nelle dinamiche di mercato. Documenti interni e rapporti stampa dell'epoca indicavano difficoltà nel raggiungere un consenso tra i membri della famiglia riguardo alla strategia futura e alla gestione operativa dell'azienda, portando a una paralisi decisionale. Questo periodo vide un notevole declino nella posizione di mercato di Adidas, con la sua quota in categorie chiave come le scarpe da corsa in diminuzione, e performance finanziarie che culminarono in perdite significative, stimate in oltre 100 milioni di marchi tedeschi nel solo 1990. Le linee di prodotto apparivano spesso obsolete e gli investimenti in ricerca e sviluppo erano in ritardo rispetto ai concorrenti, aggravando ulteriormente le difficoltà dell'azienda.
Le crescenti difficoltà finanziarie e il dissenso interno portarono infine alla decisione critica da parte della famiglia Dassler di vendere la propria partecipazione nell'azienda. Nel 1990, il businessman francese Bernard Tapie, noto per le sue acquisizioni aziendali e una personalità pubblica colorita, acquisì Adidas per circa 1,6 miliardi di franchi francesi (circa 244 milioni di dollari), segnando la fine della proprietà familiare dopo oltre quattro decenni. Tuttavia, il mandato di Tapie fu costellato di sfide e controversie. Nonostante le promesse iniziali di ringiovanire il marchio, l'azienda continuò a lottare finanziariamente, gravata da un debito sostanziale e da una strategia di mercato frammentata. I critici osservarono che lo stile di gestione di Tapie si concentrava più sull'ingegneria finanziaria e sul disinvestimento di attivi che sulla costruzione a lungo termine del marchio e sull'innovazione di prodotto. Tentò di spostare la produzione in Asia per ridurre i costi, ma senza una sufficiente supervisione strategica. Gli analisti del settore notarono che la rapida successione di proprietà e leadership creava instabilità, ostacolando la necessaria pianificazione strategica a lungo termine richiesta per competere efficacemente nel dinamico mercato dell'abbigliamento sportivo. L'azienda affrontava un reale rischio di insolvenza, con la sua una volta formidabile quota di mercato che erodeva ulteriormente e la sua reputazione che soffriva a causa della persistente instabilità finanziaria. Nel 1992, i problemi finanziari e legali personali di Tapie aggravarono i problemi di Adidas, rendendo l'azienda un attivo instabile.
Un punto di svolta cruciale arrivò nel 1993 quando Robert Louis-Dreyfus, un businessman francese con un background nella pubblicità e un comprovato track record di ristrutturazioni aziendali presso Saatchi & Saatchi, acquisì una partecipazione di controllo in Adidas da Tapie per un valore stimato di 4,4 miliardi di franchi francesi (circa 633 milioni di dollari). Louis-Dreyfus, riconoscendo l'immenso valore residuo del marchio nonostante le inefficienze operative e il disagio finanziario, avviò un programma di ristrutturazione radicale. La sua strategia si concentrò su diversi aspetti chiave: tagli aggressivi ai costi, inclusi significativi riduzioni della forza lavoro e la chiusura di diversi stabilimenti di produzione europei poco performanti; decentralizzazione, dando potere ai manager regionali di rispondere più rapidamente alle domande del mercato locale; disinvestimento di attivi non core per semplificare le operazioni; e, cosa cruciale, riaccendere l'identità fondamentale di Adidas come marchio sportivo orientato alle prestazioni. Ciò comportò un significativo investimento in ricerca e sviluppo, in particolare per scarpe da calcio e da corsa, portando al lancio di nuove linee di prodotto come la serie 'Equipment', che enfatizzava le prestazioni tecniche e un'estetica distintiva verde e nera. Un rinnovato focus sulle sponsorizzazioni di atleti e campagne di marketing mirate, in particolare con una forte presenza alle Olimpiadi di Atlanta 1996, contribuì a ristabilire la credibilità e la visibilità di Adidas nell'arena sportiva globale. Gli sforzi di ristrutturazione culminarono con Adidas AG che divenne una società quotata in borsa nel 1995, con un'IPO che raccolse circa 1,5 miliardi di marchi tedeschi (circa 1 miliardo di dollari), fornendo il capitale necessario per ulteriori espansioni e consolidando la fiducia degli investitori nel marchio rivitalizzato. Nel 1996, Adidas riportò utili netti di 206 milioni di marchi tedeschi su ricavi di 4,8 miliardi di marchi tedeschi, un netto contrasto rispetto alle perdite precedenti nel decennio.
Negli ultimi anni '90, con la stabilità in gran parte ripristinata e un flusso di cassa positivo, Adidas intraprese una strategia di diversificazione attraverso acquisizioni, mirata ad ampliare la propria portata di mercato oltre il core delle calzature e dell'abbigliamento. Nel 1997, acquisì il Gruppo Salomon, un'azienda francese specializzata in attrezzature per sport invernali, per circa 3,5 miliardi di marchi tedeschi (circa 2,1 miliardi di dollari). Questa acquisizione includeva marchi noti come Salomon (attrezzature da sci, snowboard), TaylorMade (attrezzature da golf), Mavic (componenti per ciclismo) e Arc'teryx (abbigliamento outdoor). Questa mossa era intesa ad ampliare la presenza di Adidas su uno spettro più ampio di sport e a ridurre la sua dipendenza da calzature e abbigliamento, posizionando l'azienda come fornitore "all-sports". L'entità combinata fu rinominata Adidas-Salomon AG. Sebbene questa acquisizione espandesse significativamente il portafoglio di Adidas e aumentasse i suoi ricavi, introdusse anche complessità nella gestione e nell'integrazione del marchio. Le diverse culture aziendali, i cicli di prodotto e i canali di distribuzione tra abbigliamento sportivo performante e attrezzature sportive specializzate si rivelarono difficili da armonizzare. Nel 2005, l'azienda riconobbe la necessità di un affinamento strategico per rifocalizzarsi sui suoi segmenti core di calzature e abbigliamento sportivo. Di conseguenza, disinvestì i marchi Salomon non core (Salomon, Mavic, Arc'teryx e altri) a Amer Sports per circa 485 milioni di euro (615 milioni di dollari), mantenendo solo TaylorMade a causa delle sue buone performance e della sua idoneità strategica nel mercato del golf, che aveva un significativo appeal incrociato con la base di consumatori esistente di Adidas.
Un'altra acquisizione trasformativa avvenne nel 2006 con l'acquisto di Reebok International per circa 3,8 miliardi di dollari. Questa mossa strategica mirava a rafforzare significativamente la posizione di Adidas nel mercato nordamericano, dove Reebok aveva una forte presenza, in particolare nei segmenti fitness, basket e femminile, complementando la storica forza di Adidas nel calcio. L'integrazione di Reebok nel gruppo Adidas era intesa a creare un formidabile concorrente per Nike, consentendo ad Adidas di gestire più marchi mirati a diversi segmenti di consumatori e di espandere la propria quota di mercato globale. L'obiettivo era sfruttare lo status iconico di Reebok in alcune categorie, beneficiando al contempo della catena di approvvigionamento globale e delle capacità di marketing di Adidas. Questo periodo vide anche Adidas iniziare ad affrontare le realtà di mercato in evoluzione, inclusa l'ascesa dei canali di vendita al dettaglio digitali e l'importanza crescente dello stile di vita e della moda nell'abbigliamento sportivo. L'azienda iniziò a investire pesantemente in piattaforme di e-commerce e cominciò a sviluppare sub-marchi distintivi, come Adidas Originals, lanciato nel 2001, per soddisfare il fiorente mercato dello streetwear e dello stile di vita. Questo approccio comportò collaborazioni con designer, artisti e celebrità, colmando con successo il divario tra prestazioni sportive e cultura popolare, attirando così nuove demografie di consumatori e guidando una significativa crescita dei ricavi nel segmento lifestyle.
Durante la fine degli anni 2000 e nei primi anni 2010, Adidas navigò in un panorama caratterizzato da rapidi cambiamenti tecnologici, crescenti aspettative dei consumatori per la sostenibilità e la continua crescita dell'athleisure. L'azienda subì diverse transizioni nella leadership, con Herbert Hainer che servì come CEO fino al 2016, seguito da Kasper Rorsted. Ognuno portò nuove prospettive sulla strategia globale, l'ottimizzazione della catena di approvvigionamento e il posizionamento del marchio. Sotto Hainer, la strategia "Route 2015" mirava ad accelerare la crescita, concentrandosi su città chiave e guidando l'innovazione. Quest'era vide l'introduzione di tecnologie di prodotto innovative come la schiuma Boost per le scarpe da corsa (2013) e le tomaie Primeknit, che migliorarono significativamente le prestazioni del prodotto e l'appeal per i consumatori. Le sfide interne includevano la gestione delle identità distinte dei marchi acquisiti (soprattutto Reebok) mentre si sfruttavano le sinergie di gruppo, insieme a pressioni esterne da un settore estremamente competitivo, l'emergere di nuovi concorrenti regionali e le fluttuazioni delle economie globali. La capacità dell'azienda di adattarsi attraverso la proprietà esterna, pivot strategici come il disinvestimento dei marchi Salomon, acquisizioni significative come Reebok e un rinnovato focus sull'innovazione e sull'engagement digitale durante questo periodo dimostra una resilienza fondamentale e una persistente spinta a riconquistare e mantenere la propria posizione di leader globale nel settore degli articoli sportivi, preparando il terreno per la sua identità moderna e il suo lascito, inclusa una maggiore impegno verso iniziative di sostenibilità come la partnership con Parley for the Oceans, annunciata nel 2015. Nel 2019, Adidas AG riportò ricavi annuali superiori a 23 miliardi di euro, impiegando oltre 60.000 persone a livello globale, una testimonianza della sua drammatica trasformazione dall'orlo dell'insolvenza.